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§第十二章 用高效的管理手段提升个人的影响力（第3页）

（3）说话要留有余地，切忌凭空许诺，大包大揽。

有的管理者喜欢拍着胸脯对下属说：“出了问题我负责！”这样做，表面看上去似乎给了下属一张“护身符”，实际上有头脑的下属并不相信自己的上司果真能够承担一切严重后果，过分的承诺，反而容易使人产生怀疑。领导者的大包大揽，还容易诱使下属放松警惕，给工作造成一些不必要的麻烦或损失。

（4）应当看到，下属承担责任和领导分担责任，本来是两个紧密相连，互相制约，缺一不可的“环”。

管理者替下属分担责任的目的，不仅是为了使下属增添几分安全感，更重要的还在于有意培养和增强下属对管理者的信任感，使下属愿意承担自己应负的“直接责任”。为此，管理者就必须毫不含糊地替下属分担下列责任：

①由于管理者做出的错误决策（包括正确决策中的“不正确”因素）所造成的损失；

②下属在执行任务过程中遇到各种不确定因素的影响和干扰所造成的挫折和失误；

③其他一切值得同情和谅解的过失。

（5）管理者一旦向下属做出分担责任的许诺，就应该遵守诺言，决不反悔。

当下属果真遇到不应由他负责的挫折和失误时，管理者不仅应该马上“兑现”自己的承诺，而且还应该向下属明确表示，愿意为下一个行动计划继续分担责任，以此来鼓励下属进一步树立战胜困难的信心和勇气。

（6）没有选择，也就没有艺术。

在某种意义上说，用人艺术，就体现在管理者在向下属委派任务时，如何极审慎地在“下属承担责任”和“领导分担责任”这两者之间，巧妙选择一个令双方都感到满意的交结“点”。而用人权术则不同，他或有意混淆这两者的界限，以便为管理者自己留一条退路，或言而无信，出尔反尔，在关键时刻拿下属当“替罪羊”。两种用人方式，尽管具有本质上的区别，但是，倘若管理者稍有不慎，也可能不知不觉地从前者滑向后者。这一点是需要予以特别注意的。

总之，承担责任，一要分清职责，二要适度。在此基础上，管理者要严以律己，像李云龙那样敢于为下属分担责任。只要做到这些，下属就会拥护你并且心甘情愿地服从上级的调遣，整个用人行为才能取得预期的良好效果。

5。让你的队伍充满战斗力

李云龙之所以敢打硬仗，这与他拥有一支充满战斗力的队伍有关，但是，如何让一支队伍充满战斗力呢？李云龙善于运用一些高效的管理手段的做法值得借鉴。

管理者的凝聚力直接关系到公司的战斗力。在军队中一般人都知道，凝聚力能使战斗力产生相乘效果。也就是说，只要一个部队团结，它的战斗力就会增加好多倍。一个小而弱的部队，经由极强的凝聚力，往往能战胜大过它好几倍的强敌。

在越战中的很多美军部队就缺乏这种凝聚力。这是因为陆军方面的轮调政策，乃是以个人为单位，服役满了一年就调走。结果是每个单位里的人来来去去，川流不息，从来就没有稳定过。陆军方面本来是可以维持这些部队的团结的，只要整个部队轮调，而不是以个人轮调的方式。这项政策使美军的自信心、纪律和战斗能力大为破坏。

团结的团体始终会胜过其他缺乏团结的团体。有位科学家对凝聚力做了很详尽的研究，得出了这项结论。

位于华盛顿特区的美国国防大学，有一位约翰·布莱德斯中校对凝聚力这个问题下了一番功夫研究。他发现：在他调查的四处美军大训练地区里，成绩越好的单位，凝聚力就越强。

根据布莱德斯的研究结果，凝聚力所以有这种成果，乃是因为成员的关系良好，更能有效利用团体的资产。这些资产包括团体成员的能力、可用时间和装备等等。

布莱德斯同时发现：在那些受训的排级单位里，凝聚力强的排，在做基本训练时，其优越性就表现无遗，在单兵技能和射击方面都超过其他的排；在体能训练、基本训练和分列式训练、单兵技术测验时，成绩更是如此。

为什么会如此？

这是因为在凝聚力强的排里，那些比较聪明、技术较好的士兵，会自动牺牲休息时间来教导那些较笨、赶不上进度的同胞。布莱德斯的结论是：因此，假若这个团体的成员能力强，自信心旺盛，这个团体会更加团结，而成绩也会来得更好。

假若你见过一支普通的球队，因为他们在一起训练和比赛很久，而能击败一支全明星临时组成的球队，你就能明白其中的道理了。

中国人具有“非友即敌”的二分法民族性格，同时也是极端的个人主义者。在两种特征之下，一般人“利己”与“利吾友”的倾向甚浓，因此极致发展的结果在生活上容易影响公益，在工作上容易造成团体精神的缺乏。

一个聪明的管理者要使他的员工具有对工作团体的向心力，可以依照下列八个方法来提高内聚力。

（1）给予员工全体合一的认同

不论在会议的场合或指派命令的时刻，要在谈话中强调“我们”、“我们这个部门”或者“我们这个团体”，如此，才能使得员工觉得管理者与他们同一阵线。如果一味地讲“你如何……”或“我怎样……”，员工的心目中便会觉得工作团体不甚重要，所以也容易显得满不在乎。

（2）建立团体的传统

管理者在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向员工叙述或娓娓道来；另一方面每当员工生日或其他值得祝贺的事件发生时，管理者应该主动安排庆祝会，这样日子一久，团体的历史逐渐形成，有了历史，工作团体自然增加对员工的吸引力。

（3）强调团体工作的重要性

管理者应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁应该居功都无所谓”的观念，换句话说，管理者时时刻刻要担心这个工作团体是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，如此，大家都会全力以赴。

（4）适当对优良的员工行为给予认可褒奖

管理者必须小心翼翼揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向员工说明他对团体的重要性。如果有哪一位员工赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这一位员工的建设性行为。久而久之，这个工作团体的气氛就会显得和谐而融洽。

（5）设立清楚而容易达到的团体目标

在建立公司的长期目标蓝图后，应该摘要其大纲传达给员工，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行唾手可得。如果目标过于笼统而高不可攀，则员工的斗志容易丧失。

（6）实施团体激励的措施

除了个人奖金的制度以外，应该设定一套奖赏的办法，以便配合团体激励的政策；此外公司得到特殊的奖励，也应该与员工共享成果。

（7）心理上与员工保持亲近

要采用参与观察态度与员工保持联系，适度参与员工的活动，以了解他们的感觉与想法，同时必须保持距离，否则过度的深入参与会带来彼此的熟稔，而熟稔容易招致员工的轻视。