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§第十九章 施展智慧的力量创新求变（第2页）

因此，公司管理者与部下之间应该达成有反抗又有妥协、有和谐又有冲突这样一种独具风格的关系，它能使上下之间的关系永远充满活力。不要老是让员工跟着管理者的意识“跑”，否则只能产生“奴才”，而不能产生“革新者”。

开发创意性思考的另一个问题便是：大部分员工通常怯于发表自己的新观念。对这些人，除非先鼓励他们培养自信心，否则很难让他们的创造能力完全发挥出来。要让员工对自己有信心，最好的方法便是对他们表示信心。有些人在这一方面很需要特别帮助，美国卡内基训练中的沟通和人际关系课程，可以帮助这方面的发展。

管理者可以协助员工克服发挥创意的障碍，其中之一便是“顺应环境”的习惯。他们不想有与众不同的思想，正如他们不想在衣着、言谈、举止方面与别人不同。我们要让这些人多多接触一些新思想。事实上，许多发明往往是一些有勇气破除旧习惯或反抗传统的人（团体）所做出来的。

要鼓励员工培养创意性思考，管理者应随时注意倾听他们所表达的新观念。无论这些观念如何荒唐可笑，也不可遽下结论：“这行不通！”要审慎地与当事人做进一步讨论，看看是否能发现该观点的好处。在你评估意见的时候，要先称赞员工提出意见的积极态度。若有需要批评的地方，也应采用肯定的态度。例如：最好不要说：“那太花钱了。”最好是说：“珍，你有没有先算一下费用？”如此一来，珍自然会注意到费用的问题。说不定还能想出更好的方案。要记住，一个“与众不同”的人所提出的看法，当然有时会不符实际。但千万别因此而对其表示轻视，这样会永远扼杀了此人的创意。

发展创意性思考的另一障碍，是许多人一旦决定做事的方法，便不愿轻易改变。这些人对不同的意见往往固执地封起双眼和耳朵。戴尔·卡内基曾说过：“时时敞开你的心灵准备接受改变。要欢迎它，取悦它，要一再检验你自己原有的意见和看法。”这是所有管理者应该遵循的原则，也应该鼓励员工这么做，如此才能开发出所有人的创造性来。千万不要说：“我们一向是这么做。”这会扼杀了许多新的好主意。

比较复杂的障碍是：由于许多人对问题的认知程度常有不同，甚至同一个人在不同的时间，对同一情况也有不同的看法。心理学家对这一类认知问题有相当深入的分析。人们会有意忽视那些干扰他们或混淆他们原有想法的事物。除非他们把这些外来的影响驱除掉，并认清自己一向所持的认知态度，他们才有可能改变以后的认知态度。

李云龙的独到之处在于能营造起接受新观念的气氛，鼓励部下参与富有创意性的活动，这些努力终有一日必有收获，部下的创意性贡献也使他的队伍成长起来。更重要的，这些贡献新观念的人也会一同成长，并更具活力，更有成就感。

创意的好处当然很多。根据美国参加“卡内基经理人领导训练班”的学员报告，不计其数的意见每年为许多公司节省了成千上万的金钱和时间。尤其是各种创新的意见，使他们得以经由各种方法和系统，而完成自己的工作目标。

3。铲除求变的抵制心理

李云龙的每一次创新性行动，一开始几乎都遭到政委和部分部下的反对、抵制。但创新的实际成果说服了他们。最后，连以谨慎为原则的政委赵刚都成了李云龙的拥护者。

从理论上讲，管理者创新就是求变，就是要推翻或改变旧有的事业模式，走出一条崭新的创业之路，但总会遇到各种各样的抵触心理，甚至会遭致坚决的反对。

这里有一个典型的案例：日本著名系统工程学者系川英夫曾经历过这样一件事：他对有带的手表感到很厌烦，找到一家手表厂要求厂家为他特制一种无带手表。厂家冷淡地对他说：“这是不可能的。”系川英夫不甘心，自己对手表进行了改进，制成了无带的别针表。这种表别在领带上，非常方便。为了使夹在讲稿、文件上的表的表针与表把儿不至于重叠，系川英夫想把表把装在九点的位置，为此，他又去找那家手表厂帮忙。手表厂的回答仍很冷淡：“造不了。”系川英夫决定自己想办法，他卸下表盘，发现表盘只用两个小卡子固定，只需卸下卡子，将表盘旋转半周，即可将表把稳定在九点之处。于是，系川英夫很容易地就制成了完美的别针表，并申请了专利权。这时，两次拒绝系川英夫要求的手表厂跑来要求转让专利权，系川英夫意味深长地说：“我找了你们两次，你们都说不行。说了不行的地方，恐怕还是不行吧。”

从上述事例可以看出，那家手表厂之所以走入误区、自讨无趣，原因在于他们对于创新的做法在心里抱有一种抵触情绪。事实上，在现实生活中，有许多企业犯有与上述那家手表厂类似的失误。他们片面地以为，所谓为用户服务，就是搞好售中、售后服务，却没意识到，顾客对于产品的创新有着一种迫切的需要，因而丧失了企业进入革新领域的大好机会。

那么，我们应怎样克服现有组织内对创新的抵触呢？这是管理们常常提出的问题。即使我们能够回答，这也是一个错误的问题。正确的问题应该是“我们怎样才能使组织接受创新，自觉追求创新，并努力工作达到创新的目的？”如果将创新看成与常规格格不入，违反潮流而不是勇敢地建树，这个组织就不能创新。创新必须成为正常工作的一部分。

（1）要使管理者对创新产生兴趣的惟一方法是：制定有系统的政策，丢开一切陈旧的、过时的、不再有生产性的工作。每隔3年左右，企业在不涉及内部成员具体活动的情况下，必须对每一项产品、制造程序、技术、市场、营销渠道进行追踪评价。企业主管必须考虑：“这项产品、这个市场、这条销售渠道、这项技术今日是否还适用？”如果回答是否定的，就不要说：“我们再研究研究。”而应该考虑：“我们应该怎样去停止在这项产品、市场、销售渠道以及人员活动中的资源浪费？”有时，放弃并不是问题的答案，这样做甚至不大可能。但至少可以限制事态进一步的发展，使人力、财力等生产资源不要再为“昨天”消耗掉。如果主管明白公司的政策是放弃，他们就有了寻求新的事物和创业精神的动力。

（2）使现有企业对创新感兴趣的第二项政策，是要面对这样的事实，即所有现有产品、服务、市场、销售渠道、制造程序和技术的预期寿命和活力是有限的，而且通常是短暂的。

上世纪70年代以来，对现有产品、服务等等的寿命周期的分析已经非常流行。这种分析可以作为寻求真正问题的工具，而不是自动显示正确答案的方法。它将引起异议，也应该引起异议。把产品分类为“今日的拳头产品”、“昨日的拳头产品”、“不合算的产品”，接着要采取的行动就是进行风险性决策。

（3）上述寿命周期分析可以向企业提供必要的信息，以确定企业在多长时间内，在哪些方面需要多大程度的创新。这方面，最好最简单的方法是卡米在50年代提出的。卡米方法就是列出公司的每种产品或服务，每种产品或服务的市场，及其相关的营销渠道，以便估计它们在其生命周期中的位置：某种产品的生产还能发展多长时间，它在市场上的地位还能维持多久，预计多快就会过时或衰退。据此，公司就可以估计出，如果尽现有能力去管理，公司将会怎样？而且也能显示出现实情况与公司预计在营销、市场地位或利润等方面达到的目标之间的差距。

（4）系统放弃。要使现有企业具有创业精神，管理部门要自动淘汰自己的产品和服务，而不要等待竞争者来做。企业必须将新事物看成机会而不是威胁。它必须在致力于今天的产品、服务、程序、技术工作的同时，为一个崭新的公司未来而努力。

抵制心理是创新的大敌，如果你没有李云龙那样强力推行创新的霸气，就必须做充分的说服工作，但最后，创新会以其卓越的成效为你撑腰。

4。让创新多点开花

从纵向来说，今日的新会成为明日的旧，所以需要不断地创新；从横向来说，一点一滴的创新难以改变全局的面貌，所以需要多点开花式的创新。李云龙正是靠多点开花式的创新始终让他的部队保持崭新的面貌，拥有强大的战斗力。

在现代企业管理中道理也是一样，管理者创新不能局限于在一点、一个方面，应该多点开花全面突破，才能全面提高企业的效率。主要包括：

（1）观念创新

管理者的经营观念是企业发展的指导思想和战略方向，它是企业成败的重要因素。要持续发展，关键在于观念的开发与思想革命。观念创新是管理者创新的关键和最重要之处。中国经理人长期处于计划经济时代，在转型期间，深植于其头脑中的经营观、价值观及行为取向难以相融于市场经济时代，必须对头脑中的观念从根本上革新，重新塑造价值观与行为取向；必须迅速及时地改变。等到非变不可之时再变，那就晚了。

观念的创新和转变，要求改变原有的思维模式，而人的思维模式具有相对稳定性，必须从根本上大刀阔斧地变革才能达到。在此基础上开展经营，企业才能创造出前所未有的佳绩。管理者从思想上根本破除对已有的各种管理原则的迷信和依赖，而不是在原有基础上的修补，才能实现企业的再造，从而极大地提高企业生产效率和降低生产成本。

要做到观念创新就必须不断地学习，“学习与读书是转变思维模式的基本手段”。不学习、不读书就接触不到新思想，也就不会有新策略和正确决策。当今时代，人力资本是最大的资本，企业间的竞争实质上是人的竞争。提高人的素质，企业就能增强竞争力。这就要求经理人把企业建成学习型企业，让企业从管理者到员工都深入地学习，改变固有的心智模式，敢于创新进取，从而增强企业的竞争能力。

领导者、普通人、都面临拓展生存空间的问题，这个过程中创新是必不可少的。有创新的点子，就不怕生存之树不会开花结果。

（2）技术创新

技术创新是决定一国经济竞争力的重要因素，在我国比以往任何时候都更加迫切。首先，传统的靠增加数量、低质量的增长方式已不适应我国经济发展要求，需要我们走以创新——新产品、新工艺和新服务来推动经济增长的道路。其次，传统的靠引进来发展的模式已受到严重挑战。因为受资金限制、政治因素影响难以引进到国外最先进的技术，并且不在引进的基础上走自主创新道路，就会形成引进——落后——再引进的恶性循环，就难以求得民族工业的长期发展。第三，在我国，随着市场经济体制的建立，国内外竞争日益激烈，企业只有创新才能摆脱粗放经营道路。

技术创新还要求意识上的创新。原有技术体系深深植根于成员头脑中，要对辛苦创建的设施和原有技术进行更替，原有技术骨干的更替、重新学习，对于企业来说是一场彻底的革命。

技术创新对企业来说有三点益处：一是赋予企业低成本和差异化的竞争优势；二是创造新的市场需求；三是形成自己的知识产权，生产出他人难以模仿、有市场竞争力的产品。而且通过技术创新开发出产品，使消费者原先模糊的、潜在的、空白的需求清晰化、具体化，从而创造出消费者新的需求。在科技迅猛发展、产品生命周期缩短的今天，产品的开发与更新对企业发展显得更为迫切，更具有意义。

（3）组织创新

对管理者来说，组织是管理者开展工作的依托，组织创新尤为重要。

组织结构反映组织内任务分组、上下级的关系以及授权形式。组织结构直接决定了组织中正式的指挥系统和沟通网络，不但影响信息材料流通、利用的效率，而且影响组织中心、社会等方面的功能。

企业组织与任何生命体一样，有生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为延长组织的生命周期，增强其生命力，就要不断地对其进行调整、变革和创新。引起组织改革、创新的主要因素有：

①外部环境的变化。买方市场的形成，信息技术的高速发展，科技发展引起的产品或工艺创新等刺激和影响了企业经营战略，而实施企业经营战略的基本手段——组织结构，也必然要发生变革。

②企业内部环境的变化。企业的技术条件发生变化，如技术自动化；人员条件发生变化，如工作态度、作风、价值观；管理条件的变化，如引进先进管理方法。这些都影响着组织的成长。

③企业自身成长的需要。企业自身也面临着由小到大，由单一品种经营、多品种经营到多元化经营的挑战。企业组织变革、创新的根本目的是为了其自身的生存发展。为了这一根本目的，就可从改革组织适应环境变化的方法，改革组织成员的态度、作风、行为方式着手，以提高组织的适应能力。在企业发展的不同阶段，其组织结构也必然要随之改变，从而使企业适应自身发展的需要。