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§第十九章 施展智慧的力量创新求变（第4页）

变化往往在无声无息中悄然袭来，让你措手不及。没有应变能力的人，往往在变化中败下阵来。对于战场上的指挥员来说，对于应变素质的要求更高、也更直接，李云龙用战绩交出了自己的成绩单。对于今天的管理者来说，虽然要求不是硬性的，但应变能力同样十分重要。

管理者应变能力，是一种根据不断变化的主客观条件，随时调整管理者行为的难能可贵的能力。是复杂的现代管理活动对管理者的素质提出的一条起码的要求，也是确保领导活动获得圆满成功的一个先决条件。

具有应变能力的领导人才，不例行公事，不因循守旧，不墨守成规，能够从表面“平静”中及时发现新情况、新问题，从中探索新路子，总结新经验。对改革中遇到的新事物、新工作，能够倾听各方面的意见，认真分析，勇于开拓，大胆提出新设想、新方案；对已取得的成绩，不满足、不陶醉，能够在取得成绩的时候，不得意忘形，能透过成绩找差距、挖隐患，百尺竿头，更进一步。

对于第一阶段的变化，一般无需对原决策方案作根本的变动，只需要适当地对方案作某些局部的调整，以适应变化的环境。

但是，对于第二阶段的变化，就需要进行审慎的斟酌，对原先的决策作较大的改动，甚至“推倒重来”。一个优秀的领导人才，其非凡的应变能力，往往就表现在对一些复杂的“突发事件”和“非规范问题”的果断处理上。从复杂的计划的修定，到生死攸关的政治斗争，从微妙的外事活动的安排，到举足轻重的经济谈判，都需要有机智的应变能力。随机应变的能力，能使管理者在纷繁复杂的领导活动中，有意识地使领导行为和决策方案与客观环境相适应。但是，“应变”必在不抛弃原则的前提下，根据客观事物的不断变化而提供的一切可能条件，尽可能采取科学灵活的“应变”对策，做到“你变我也变”，从而最终达到预定的目标。现代管理者的应变能力，是建立在科学判断基础上的原则性和灵活性的高度统一，在确知无法达到预定目标时能果断地“刹车”，及时转移工作重点；在确知再坚持一下就会取得胜利时，能够顶住压力，排除各方面的干扰，不惜一切代价去争取胜利；在已实现预定计划时，能适时地提出新的可能达到的目标，鼓励大伙向新的高度挺进；在发现作用对象（即客观环境）的情况发生变化，按照预定决策方案难以实现原来计划时，能够审时度势，急中生智，临场作出新的最佳决策，将领导活动继续引向胜利。

有以下4种应变方法，值得管理者借鉴：

（1）转移法

转移法可以说是“明不管暗管”，就是当办事人员得面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先撇下去处理其他问题，从表面看，这种方法似乎有悖常情，不可思议，但其实并非是真的不管，而是通过处理其它事情所产生的撞击力，使问题得以解决。历史上的“围魏救赵”。就是转移法的一个成功范例。

（2）不为法

不为法与转移法不同，不同的是它是真正的不管。世上有许多事，不去管它，它会自生自灭；越去管它，则越会变得麻烦。针对于这类事情，就不要采用不为法。

（3）换位法

凡事正面难以疏通，办事人员不妨灵活适时地运用“逆向思维”，来个“换位”思考，换个角度去处理事情，也许就能找到一条解决问题的捷径。在处理一些事情时，办事人员同样应设身处地考虑是否理解了别人，尊重了别人，否则，有时事情难免处理不好，也处理不了。

作为办事人员在处事中有时装糊涂，也是必要的，它和不为法结合，往往能奏奇效。对世界上的事要看“开”一些，不能事事都抠死理，耿耿于怀，否则就钻进了“牛角尖”，“胸结块垒”。“大事精明，小事糊涂”，实际上是办事人员意志坚定性和原则性的深层次体现。人们熟知的“楚庄王绝缨”的历史故事，用的就是糊涂处理法。

变无常法，应变也不能拘于形式。当变化来临时，试着运用一下超常规思维，你会得到意外的惊喜。我们学习李云龙，这种以超常规思维应变求赢的招法也是其中的重要内容。

7。条条大路通罗马

李云龙善于应变的秘诀之一是以“换”应变。所谓“换”就是当一种应变策略效果不明显或行不通时，要及时判断形势、调整方向、改变策略，也就是要以万变应千变。我多出一变就多出一条生路，这让李云龙的队伍在变与换中成了常胜军。

现代管理也讲究“条条大道通罗马！”走不通的路就换个方向，也许这一“换”，就能给管理者带来生机！

公司管理中，常常会发生一些令管理者措手不及的事情。有些管理者往往不知如何处理，造成公司和个人魅力的损失。一名优秀的管理者应具备随机应变的能力，面对突发事件，镇定自如，妥善处理。

当现实环境急剧变化时，管理者要亲自到社会上，与大众接触，收集现场情报，再以灵敏之思考力加以分析，随即采取连贯性的对策。如此，方不至于为市场之表面现象所迷惑。

然而，对此变化之适应方法，是依据以往一贯的作风，或寻求新构想呢？此二种方式做出的结果，会带来极大的差异。

例如，为维护消费者的利益，有许多公司是采用公共关系，或听取顾客反应的措施来处理，不过最近亦常看到一些公司者站在消费者的立场，为防范公害而谋求改进。像这种情形，就是能够针对时代变迁，寻求更合理的对策。与前者相较，显然是更胜一筹。

某大公司为顺应潮流，分别命令各分公司成立“经费节约委员会”。A分公司即按以往形式，以各科科长担任委员，分公司公司老板作为委员长。全体员工将前几年制定之“经营合理化运动纲要”奉行不误，几无新构想。

B分公司则不拘泥于原来形式，从各科年轻职员中，选出四位才思敏捷者，使其运用头脑，求取“节约”之良策。

结果，A分公司尽是些“随手关灯”、“尽量避免使用电梯”、“公司内联络用信封，背面亦可加以利用”等极为平常之论调。而B分公司则提出许多新奇构想，诸如：“白天洗手间不需用灯（眼睛习惯即不成问题）”、“除老人与货物外，禁止使用电梯”、“信封表面贴上几层纸，即可使用好几次”、“文具当节约分配”、“过短铅笔可加套使用”、“禁用电动削笔机”、“中午休息时间一律关灯”、“定期大扫除”、“调查存货加以利用”等等。

在处理突发事件时，公司管理者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。

突发事件来了怎么办？公司管理者常常会遇到一些突发事件上，而这些事情有的危害很大，会让你处在恐惧之中。一名优秀的公司管理者应首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。要达到这一目的，可采用：

（1）心理控制法

无论哪类突发事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处理强烈的冲动、焦躁或恐惧之中。所以，公司老板首先应控制自己情绪，冷静沉着。公司管理者以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在正确的引导下恢复理智，利于突发事件的迅速及时解决。罗斯福总统在应付“珍珠港事件”时的镇定自若稳定了人心，并使全国上下同仇敌忾，正是运用了心理控制法。

（2）组织控制法

对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点。使大多数人有清醒认识，稳住自己阵脚，大局为重，避免危机扩大。如丘吉尔忍痛割爱考文垂、尼克松对飞机被击落的克制都是在迅速对组织成员进行利弊分析，当机立断做出的决策。

①注重效能，标本兼治

正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题，达到“立竿见影”的效果，首先治“标”，为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治“标”基础上，才能谋求治“本”之道。

②打破常规，敢冒风险

由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由管理者最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某建议，迅速做出决策并使之付诸实施。

③循序渐进，寻求可靠

在处理突发事件时，管理者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。管理者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要的表象得到控制的阶段上进一步决策。