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第二章 强势迈进电商领域（第2页）

紧接着是送货的问题。刘强东刚踏进电子商务领域时，京东连一辆像样的货车都没有，他只好把自己的老款红旗车给员工配送货物。当时，京东副总裁孙加明每天一大早就开着这辆车去中关村接两名进货的员工，把进回来的货物放进狭小的车内，拉回公司。这样的日子持续了一年多。

这两件事情发生之后，刘强东敏锐地感到：“对于一个零售商而言，真正的核心竞争力在于后端的支撑能力，而并非前端的到达能力。”他开始摸索网络销售技术，重点研究后端系统，摸着石头过河，初步建立信息系统和物流仓储系统。

网络销售很不易，困难一个接着一个考验着刘强东。他感到，要做成一件事，就得像西游记里去西天取经的孙悟空，得经过九九八十一难！网络销售产品，最重要的就是货源。刚起步的京东规模较小，很多厂家并不重视京东。为了进到货物，刘强东和他的员工常常费尽口舌，阐述自己公司的优势。副总裁孙加明印象最深的是，每攻下一家厂商，刘强东都要亲自出马，和他一起费尽口舌，说服供应商，然后，又不厌其凡地向对方讲与京东合作的好处。在这个过程中，刘强东深深地感到，供货商对一个电子商务企业是多么重要。

刘强东下大力气打造了优质的后端支撑，成就了强有力的前端产品。

然后，他就开始了和供货商漫长的拉锯式的“战争”。那段日子，刘强东繁忙而愉快，他把所有的精力都用在工作上，用在京东发展蓝图的规划上。

从2003年6月到年底，只用半年时间，京东的网上订单就超过了l000单，最多的时候，一天就有35个订单，超过线下实体店，一名员工已经处理不了网上业务了。刘强东大胆聘用员工，开发京东程序，增加网上业务力量。

这一年，是个大丰收年，京东网上销售额已经达到了l000万元。初涉电商领域，强势上位的刘强东抓住后端支撑和供货商这个“牛鼻子”，打了一个漂亮的翻身仗！

刘强东亲眼见到了网络的神奇和网络销售的好处，他开始关注并如饥似渴地学习、研究网上销售的策略，他研究网上开店的所有资料，研究了当时互联网发展比较成熟的美国和它的几个网站。亚马逊和eBay易趣等网站的成熟经验让他大开眼界。系统地学习使他看到了网络销售的前景，他下定了京东做网络销售的决心，开始准备建自己的服务器和网站。他要打造优质后端支撑，为成就前端产品奠定坚实的基础，他要开辟一个前景更为广阔的新战场。

线上线下齐头并进

2004年1月1日，注定是个不平凡的日子，因为就在这一天，京东正式上线！对京东而言，属于里程碑，而对于刘强东来说，则是人生事业的重大转折点！

为了聚集人气，吸引网民来京东的网站注册，同年7月，京东在全国电子商务领域首创的即时拍卖系统———京东拍卖场上线。

这次上线的产品有98种，都是京东最有竞争力的产品。公司上下齐心协力，从说明书、产品渠道、产品供货方、产品采购、配送仓储以及对产品的理解等全方位开动。为了打消网购者的顾虑，刘强东还亲自导演了一段视频广告放在网站首页。他承诺：如果在京东购买的笔记本电脑在运输过程中出现损害，京东全额赔偿。仅此一招，京东的笔记本电脑销量便猛增。

形势大好的局面下，刘强东劲头更足，又从拍卖场设计、理念创意上下足功夫。他不是仅把商品的照片上传到网页上，而是将线下拍卖搬到网络上，其规则完全不同于eBay易趣和淘宝网，而是规定限时1至2个小时之内，京东拍卖场在首页显著位置上挂出拍卖特价商品的信息，顾客可以参与举牌拍卖，京东会把拍卖价格随机一点点往下降，最后，在限时结束时举牌者获得这个商品。这一活动，吸引了很多逛京东网站的客户，刺激了那些没有拍到宝贝的顾客，他们会定期来京东寻宝。这一举措，无疑扩大了网上客户队伍。

很多人问：“刘总，你这么做，不是赔本赚吆喝吗？”刘强东莞尔一笑，他不做回答，因为在他心里，这些都属于“商业机密”。

事实也是如此。首先京东拍卖的东西数量不多，而且价格也不是特别贵，有些可能是不流行的库存货。不过，有时为了吸引更多顾客，他们也拿新产品吊胃口。总的算来，拍卖亏些钱，但引了人气和其他商品的销量，实际上，京东还是里外一起赚。

后来刘强东让人通过定期统计独立IP信息，结果果真如此，参加拍卖的IP中，竟然有67%还留在京东，并经常来访，购买货物。正是这样的销售模式，仅仅半年，刘强东火了！京东也打出了声威！

为了抓住客户，在此后的日子做出规定：每年的6月18日，京东都会搞拍卖活动。统计数据显示，82%的老客户都会在这一天逛京东网上商城。拍卖已经成为京东的特色模式。

为了聚集更多客户，京东做了许多工作。

京东刚上线时，产品页面上只有很简单的图片、文字、报价等最基本的信息。刘强东发现网上很多客户投诉京东商品价格过高，说其他地方的价格低。他没有生气，根据客户意见，开辟了电子商务平台中第一家“我要举报”栏目。通过这个栏目，京东节省搜寻价格信息的时间，增强了价格竞争力，而客户则得到了更多实惠。

刘强东还建立了自己的摄影棚，聘请专业全职摄影师，精心制作网上商品图片，并推出了“网上晒单”的互动功能，和客户分享。许多客户非常喜欢，虽然照片并不专业，但是，非常真实，客户认可。从此，与实物不符的投诉减少80%左右。

刘强东还别出心裁地建立了网上“产品评价区”和“官方留言区”，安排了30多个员工专门负责回复客户的咨询信息，客户还可以跟帖，表达自己的意见或者建议。

对于客户的留言，不管内容如何，一律不删除。特别是对骂京东的留言，刘强东不但不删除，还认真地回复。他认为，京东作为商家，连客户的不满意见都要删除，那未免太小气了。客户不满，跑到京东的网站发表帖子，无非是要京东更好，客户不来留言反而可怕，那说明，京东失去了一个客户。

刘强东说过一句耐人寻味的话：“一切都是一种偶然。要是当时我们逼着员工去开店，也不会想着要做电子商务。”事实就是如此，刘强东在刚进入电子商务时，是不自觉的，只是将网上业务作为公司的部分业务，而不是作为公司的全部业务，更没有把电子商务作为京东的一种战略去考虑。他只是想通过网络宣传来促进店面的销售。那个时候的他，对于电子商务还是“三心二意”的。然而，这种“三心二意”的初衷却因被电子商务的大潮所裹挟而改变，成就了电商之王的梦想。京东网站上线后，一直是线上线下业务并行发展。

刘强东不放弃线下实体店，一直在研究两种零售商业模式到底哪个更好，更适合京东。他发现，100多年来，全世界的商业零售，不论是集贸市场，还是进化到大卖场、连锁店，每一种商业模式创新，都围绕着两条主线：提升效率，压低成本。于是，他准备在提高效率和降低成本上有所突破。

这一年，他带领50名员工完成了3000万元的销售额，电子商务的销售额只占实体店的三分之一。线下实体店的光磁产品利润率极高，占了总销售额的大部分。刘强东采取的是薄利多销的策略。他说：“一张光盘，普通店面卖3元，拿了40%～50%毛利，我们卖2元也能够挣几个点的利润。”几番折腾，刘强东被互联网的神奇效应吸引住了。他切身体会到了电子商务巨大潜力。当然，传统的线下业务也是大头，他不可能放弃。他曾经说：“一个连自己的用户都不能拥有的电子商务公司是很悲哀的。”刘强东和客户在网上沟通的同时，他还仔细研究了京东电子商务销售额的月度环比增长线，他的敏锐神经被促动了。一年后，他发现了一个不争的事实：2004年的12个月里，京东的实体店贡献了大部分销售额，网上业务几乎不赚钱，但线下业务只增长了不到15%，而网络业务的月增长率却达到了26%。这可是个惊人的速度。刘强东又一次被触动了。

2004年底，在这寒冷的冬季，刘强东在他那张宽大的办公桌前，开始思考一个严肃的问题：京东是继续原有的战略做线下连锁店，还是放弃线下连锁店，专心做网络销售？

这个时候，中国电子商务市场发展的基础条件已经完备：第三方物流发展迅速，邮政、快递公司在全国范围内建立了比较广泛的物流网络；网上支付和个人信用基础数据库联网运行，商业银行创新和第三方网上支付工具获得发展。这些在中国网络购物的发展过程中起到了实质性的支撑作用。

这一切刘强东都看在眼里，他跃跃欲试。思考的时候，他喜欢在办公室里徘徊：自己该何去何从？如何选择？他想知道。如果关闭线下实体店，网上销售能做得顺风顺水吗？如果不尽人意，或者失败了，又该怎么办？他能够颠覆传统的商业模式与格局吗？

做完全意义上的电商

刘强东在京东刚刚从“非典”劫难中恢复过来、形势一片大好的情况下，却做出了关闭实体店、专做网店的决定！一石激起千层浪。这一大胆的决定，如同炸雷在京东内部炸响，引起内部的巨大争议。

不少高层认为，线下实体店比线上挣钱，关掉太可惜了！高管们几乎没有人认为线上和线下有什么冲突，线下实体店规模大，线上网店速度快，完全可以并驾齐驱，同时运作，没有必要放弃线下实体店。

刘强东却反其道而行之：“一个人不可能同时做好两件事。一个公司的核心能力也只有一点。”他清醒地认识到，京东还是小公司，一定要把所有的精力集中到一点，才能获得竞争力，分散用力只能找死，只做一件事，才有可能得到发展。

在机遇和危机面前，他必须做出选择。他开始劝说他的团队：“虽然百货商场的毛利高达50%，而沃尔玛只有15%。但沃尔玛的价值却比百货商场高许多，就是因为沃尔玛的成本更低，效率更高，他不需要50%的毛利，只要15%就能赚钱。”他的分析告诉大家，高毛利对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和成本。如果每个商家都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值。

电子商务比连锁店模式成本更低，效率更高。所以，他下定决心，关掉连锁店，专门做电子商务。

这个时候国内电子商务发展迅猛。京东上线仅仅八个月，美国B2C大鳄亚马逊就杀进中国，以超过7000万美元的价格收购了雷军创办的卓越网。而卓越在北京、上海和广州有三个订单处理中心，还有一个由30家配送中心组成的配送网络；当当网在全国38个城市开通了“送货上门，货到付款”的服务。而这个时候的京东却还在通过邮局快递包裹，客户要半个月左右才能收到货物。其落后的配送方式，制约着京东的发展。

落后就得思变，墨守成规，就是找死。现实告诉刘强东，不论是外界环境，还是电子商务本身，都具备了非常好的竞争环境，电子商务已经十分繁荣，大有“商葩翼翼，四方之极”之势。

当时，连锁模式在中国仍处于高速发展阶段，黄光裕因为国美上市成了中国首富。但是，此时的刘强东认识到了差距，他认为，电子商务这一新兴的商业模式，有着“低成本、高效率”的特点，这一点优于传统商业模式。最终，他说服了公司高管，决定再“赌”一把，放弃连锁店，专营网店。他要集中精力大打歼灭战。他知道只有把资源集中在一点上，才能在残酷激烈的竞争中站稳脚跟。2004年底，刘强东做出了决定，关闭他呕心沥血建立的12家连锁店，集中所有力量和资源，专做电子商务！

刘强东凭着六年打拼积攒的2000万元，“豪赌”一样地把他手中的那颗棋子重重地放了下去，他的商业大格局重新设计结构。紧接着，他利用半年的时间关闭了为京东提供95%利润的12家线下连锁店，专营只占5%利润的网上商城，和他持有不同意见的员工们都为他捏了一把汗，以为他真的疯了。

可事实说明，刘强东“疯”的值得———挑战传统商业模式、走向了电商之路。京东的财务数据最有说服力：截止2005年底，京东的线上收入比2004年增长200%，这种增长速度，只能用“爆炸式”的增长形容。