耗子小说网

第十章 锻造特别能战斗的团队（第1页）

第十章锻造特别能战斗的团队

有人说，是互联网成就了刘强东，也有人说，是刘强东促进了电商市场的繁荣。其实成就也好，繁荣也罢，刘强东都深深知道，自己有今天，除了时势造英雄，更重要的是团队的力量，是大家的齐心努力才有今天的自己，才有京东的辉煌。他十分感恩，自己拥有一支特别能战斗的团队。

“先人后企”，回炉补课

团队建设，是每个企业都不可忽视的问题，刘强东当然明白这个道理，他曾经说：“企业的成功与失败大都是因为人，我想不到第二个因素。

培训团队不是一朝一夕的事情，团队存在一天，你就要培训一天。我们就是非常简单平实的，能吃苦耐劳，愿意贡献自己的汗水和智慧的一个团队，仅此而已。”在刘强东看来，谁都可能成为中国的乔布斯；谁能够把电子商务企业从不盈利的情况下做强做大，谁就有可能成为中国的亚马逊。电商领域纷繁复杂，大小公司此消彼长，一切都在昭示这一个真理，“人”的重要。为此，他提出了“先人后企”的核心理念。

一个企业，领导核心的作用尤为重要。比尔·盖茨就说过，如果把微软最重要的20人拿走，微软将变得无关紧要。因此，打造一个坚强的领导核心，就显得十分必要了。早在中关村创业时，刘强东就注意培养公司高级管理人员，加强和他们的沟通，并为此制定了每天早会制度。

每天早八点，公司所有的管理人员要到会议室参加早会，研究公司一天的事务。30分钟的早会看来不算什么，但在会上解决的问题却非常重要。刘强东一般不和高管个别沟通，有事都拿到早会上解决。从公司创立至今，天天坚持早会是需要点精神和毅力的。刘强东不管前一个晚上忙到多晚，哪怕忙到第二天的凌晨2、3点钟，第二天早上8点，他一定坐到会议室里面去参加早会。除非外出参加活动。

刘强东把早会看成是与高管沟通和培养高级管理人才的重要场所。京东第四届管理培训生参加了半年早会，再换另一届培训生参加早会，这些年轻人受益匪浅。

在2008年下半年，京东受世界金融危机的影响，没有扩张人员却订单大增，全京东上下忙得不可开交，刘强东和高管们每天即便是在后半夜睡一会儿的情况下，第二天早晨也要正常开会。会议的效率特别高。

这么多年来，刘强东坚持这一制度，是因为他尝到了早会的甜头，并把它作为京东的文化和提高办事效率的方法，就这么延续了下来。在集体沟通的情况下，问题透明，又能集思广益，沟通充分，特别有利于各部门管理层互相理解，有的放矢地制定相互配合的策略。

京东的经营分析会每月一次，最大的特点就是透明。别小看这样一次例会，这决定着京东发展扩张的大事。刘强东本着一切为了公司前景这一方向，把公司的核心财务数据通报给公司的高管。高管们得知通报的公司财务情况，知道了公司赚了多少钱，亏了多少钱，公司的资金都花在什么地方，更加明确了自己的职能分工和公司的现状、困难以及自己的责任。

本来，这些数据是不该统统通报给高管们的，这么机密的商业数据，有可能会泄密。

刘强东是个知人善用的人，他懂得疑人不用、用人不疑的道理。实践证明，京东每月一次的例会通报，虽然透明，却没有发生过泄密的事情。

相反，高管们每个月得知了这些财务数据以及对公司一个月来的经营情况的回顾、对比、分析后，都积极寻找问题，集思广益，献计献策，为京东更好地发展贡献着自己的聪明才智。

刘强东很善于在会上公布所有的财务数据，包括盈利状况、亏损情况、公司的现状和面临的困难。他的目的就是要告诉员工公司的目标措施，给员工们以动力，激发大家的责任感和使命感。

这种目标清晰、责任明确的早会和经营分析会，起到了动员和培训的作用。企业的高管层看到了自己的责任，也懂得了只有责任感才能更好地发挥自己手中权力的作用。

从京东的早会和经营分析会出发，刘强东不是发号施令，而是踏踏实实地带领京东的团队一起奋斗，责任也化作团队的行动。

刘强东曾就京东高级管理人才的管理说过这样一段话：“我觉得最好的方式是言传身教，通过自己的长期坚持，一点点传达给他们，并不是说把他们召集来，我要给他们讲课。看他们的职业生涯可以发现，很多人从事的经历，过去管理团队，可能比我还要大、还要强。所以，在这方面我并不认为我能够给他们带来什么。我们可能需要管理理论的支撑，寻求外界知识体系的支撑。内部主要通过我们共同的价值观和共同的文化，所以，我们维系了一个纽带、一个基础。”当然，打铁先得本身硬，为了给自己充电，更加适应大企业的宏观管理，刘强东自己在繁忙的工作之余，就读了中欧商学院EMBA班。

2010年，京东的规模快速扩张，京东管理层却存在管理不力、计划实施不到位等问题，刘强东发现，造成这种现象的主要原因是，现有的中高层基本上来自于基层，对企业的流程和细节的掌控很拿手，但对京东这么大规模的管理和更宏观的高层次的统筹谋划却存在短板，有的甚至勉为其难。虽然刘强东多次组织内部讲解、探索，但京东的飞速发展仍然让他们不太适应。面对这样严峻的形势，刘强东果断决定，送高管们去中欧商学院EMBA班学习。

于是，从2010年开始，刘强东每年都有计划的送三到四名高管去中欧商学院学习，回炉补课，并计划用五年的时间，把京东所有的中高层以上级别的员工培训完毕。

刘强东说：“很多人都在感慨中国电商人才匮乏！一些传统行业同仁见面更是向我抱怨，找不到电商人才。我真不明白什么叫电商人才。今天早会看了一下我们公司高管入职前的经历，92%没做过电商，84%没有互联网从业经验！只要懂商业、懂用户就足够了。所谓电商人才只是一个传说而已！”当然，送去学习、补课，说起来轻松，实际做起来却不是件容易的事。

首先，每个高管的学费就高达近50万元。其次，就是高管们学成后是否还会回来？刘强东是个豪放的人，他觉得：不管怎么样，要实现京东的核心理念“先人后企”，这个血本一定要下。至于天要下雨，娘要嫁人这不是现在我要考虑的问题，我坚信人不会走。

此外，为了培养后备力量，刘强东又做出了一个超前的决定，就是开办“京东管理培训生班”的“鹰计划”。该计划旨在每年为京东培养后备人才若干名。到2011年底，已经有五届培训生毕业奔赴各个岗位。

京东的“鹰计划”备受各界人士关注，有人称其为“京东此举是要打造中国B2C企业的黄埔军校！”的确，刘强东作为私企老板，能有这样的远见卓识，是很令人钦佩的。

那么，刘强东的“鹰计划”到底如何呢？

京东方面对此做出的解释是：“京东管理培训生”是指企业集中资源对具备高层管理潜能的年轻人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。管理培训生制度是企业锻造自己的中层以上管理人员的有效途径。成为管理培训生的应届毕业生们，在经过两年到三年的业务锻炼后，成长为职业经理人。发展计划涵盖了公司各部门的轮职、精心制定的培训计划、团队活动以及发展机会，并由公司优秀经理人担任辅导导师。加入京东公司，将有机会充分发挥个人的潜能，打造快速的个人职业成长通道。

“鹰计划”分为五个阶段：

第l阶段为雏鹰阶段，时间为3个月，目的是通过军训、拓展训练、公司及企业文化的讲解、总裁见面会、社团等活动使员工了解认识公司并融入公司。培训的形式为讲授、见习、活动。第2个阶段为展翅阶段，时间为3个月，目的是深入所选择的部门，学习相关业务知识及流程，做一位合格的“京东人”。培训的形式是讲授、见习、活动。

第3阶段为搏击阶段，时间为6个月，目的是针对之前所学内容进行思考和优化，并能够为公司的高效运转提供相应的解决办法。培训的形式是讲授、见习、活动。

第4阶段为翱翔阶段，时间为12个月，目的是根据相应的职级纳入公司的管理培训项目体系之中，并且通过测评工具对员工的性格、管理风格进行评估，根据结果提供相关的培训服务。培训的形式是讲授、见习、咨询、活动。

第5阶段为傲翔阶段，时间为12个月，目的是通过管理类培训，管理培训生已成为公司的核心骨干员工，人力资源部将根据其个人职业发展需求提供相应的培训支持。培训的形式是讲授、见习、活动。

不难看出，京东下了大力气培养对企业文化高度认同、精通各岗位专业知识和技能、具备系统管理技能和实践的中高层职业经理人。