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第十二章 又一坊 练习场与更衣室（第1页）

第十二章又一坊：练习场与更衣室

据客户所在的“维度”，提出的更高、更深或更广的问题，往往就是能够发人深省的好问题。

市面上有不少“又一坊”，有做酒的、做点心的、加工小海鲜的，还有做论坛、搞设计什么的。我前两年给橘子公司的几位高管做过战略方法学习坊，所以这次工作坊就是“又一坊”啦。

橘子的期望是：为公司制定明确的三年战略目标与明年的经营目标；同时希望能借此机会使林萌更重视并实现经营目标。

林萌的期望是：能更清楚接下来的业务方向，确认新的增长路径；同时希望能借此帮助橘子更好地了解经营的真实状况，形成一些务实的共识。

期望的出发点明显不同。基于他们各自的期望，我量身设计了这个工作坊。征得他俩的同意，我还“夹私”带了另一个目标：借又一坊的机会，为这二人建立深度共识，奠定信任与默契的基础。

虽然目标还只是“基础”，但至关重要。我观察到：自打橘子决定躬身入局，并开始具体过问公司经营，提出具体要求，与执行总裁林萌之间的摩擦与噪声，已明显增加。这二位之间的确有着深不可破的信任，那是基于十年共事，对彼此人品、基本价值观等的底层信任；但作为最密切的商业合作伙伴，他们对于战略和目标的理解、执行与配合等方面还远未达成共识、信任，更别提默契了。而我认为，这个公司能否成功的最关键因素之一，正在于此。

转眼又到年底，疫情在多地出现多发迹象，我计算好了，赶着把出差的活儿做完，紧接着就做这个工作坊，然后就可及早“封箱”安宅了。头一天傍晚才回到北京，喘息一下，就开始“默课”，并一个劲儿地给自己打气：没问题，能坚持住的！这两天一晚的工作坊，就我的年龄和体力而言，其强度无异于铁人三项。不过我知道自己，只要上阵，就会始终自动满血、能量顶格，意志力与职业习惯的力量相当强大，不允许自己掉链子，就不会掉。第二天清晨，精神抖擞上阵去也。

一对一的教练做久了，偶尔操练一把团队，身兼各种角色，老师、教练（运动队的）、顾问、师父，当然最主要的角色还是引导师……各路拳脚功夫恣意穿插施展，甚是快意过瘾。这一坊来了将近二十人，除了核心高管几人，还来了十几位各部门、各功能的总监、经理。我调动起眼耳鼻舌身意……嗯，不错，坊间充溢着热情、期待的积极气息。如果说是运功、六感啥的，可能接近调侃，但气场的确真实存在，可触可感。只要把自己调整到第三方超然的观察位置，就能清晰感知；但若身处其中或是习惯于处在领导的位置，可就不一定能感知到啦，正是芝兰之室、鲍鱼之肆之谓也。

工作坊不是课堂，我所谓“默课”，也只是默一默目标以及实现目标的基本路径，还有一些可能用到的方法框架；而大部分具体操作，都是在现场根据实际情况临时决定。比如，开场前，我发现不少中层管理者还以为是来听课的，就临时加了一段：这个工作坊的由来，还有战略、路径与目标等对企业的重要性，尤其对于这个公司在这个发展阶段的重要性……乃至，这个工作坊的目标。尽管目标就在墙上挂着，可未必大家的理解是一致的。看得出，有相当一部分中层管理者都是初次接触这些概念，所以这临时加的铺垫挺重要，在十几分钟的时间内，将大家尽量拉到SamePage（同一频道、同一场域）。我还特意强调：“工作坊”的“工作”，可都要靠各位来做，当然，做出来的成果，也都归你们，还会有更多事要带回去接着做，公司的未来其实都要靠你们做出来。气场里微微泛起一些兴奋，得嘞，基本调频到位了。

然后，请执行总裁与董事长兼CEO分别宣讲传统业务与新业务的战略构想与目标。

提前一个月，我已经给他俩布置了同样的作业，尽管几次提醒过，最好两人一起做准备，但他们还是决定分工做：橘子做新业务的，林萌做传统业务的。我再次确认了自己的判断：这二位之间的配合与默契确实亟待建立。

作业是这样的：基于已经思考选定的行业方向，按照四个层次的顺序来阐述：

1。行业分析（where）：该行业的总规模、发展态势、政策等宏观分析，看清楚是长期趋势还是短期风口。

举例：中国的养老行业，显然是不可逆的长期趋势，将受到国家政策越来越有分量的倾斜。

2。目标分析（which）：再对所选定的细分领域进行市场分析。

举例：在养老行业选择细分领域，比如，在家康养还是机构康养，甚至是康养器材，都各有很不同的业态，要看清楚规模、分布、中短期的发展阶段、发展趋势，等等，才能判断是否值得进入、如何进入。

3。商业模式（how）：在目标细分领域的战法。

举例：如果选定康养培训，培养专业人才，那么和谁合作、如何培养、就业方向以及诸多关键节点如何连接成一个完整的模式，都要把大致框架逻辑想清楚。

4。经营目标（howmuch）：投入、产出以及时间的估算。

以上，其实都是基于业务领先模型的战略方法论的基本逻辑脉络，只是基于公司的具体情况（比如，战略选择已经比较清晰）而制定的简化版。

这二位在做准备期间，我都有过单独辅导。对林萌，我特别提醒：传统业务要寻找新的增长机会，也必须要有经营目标，先不必求精确，但起码要有清晰的目标感，才能判断是否值得做。对橘子，我则干脆要求：你需要自己亲自要求并验看各种分析的数字和逻辑。橘子对商业的直觉很好，善于捕捉大的机会和关键资源，但一向不擅长也不喜欢抠数字分析，而我认为她想做好企业，必须具备这个基本能力，橘子自己也十分认同。那就趁着又一坊的机会，好好补补这门功课吧。

两位领导报告完毕，时间已至中午，我请大家就他们的报告提问、挑战。在场的团队成员，大部分都是头一次听到从公司层面的整体构想，很兴奋，也暗暗升腾起参与感以及责任感。但不出所料，大家尽管兴奋，还是提不出什么问题或挑战。这两位领导的作业都挺认真的，对于下属团队而言，那已经是相当具有感染力和说服力了。

“好的，我们吃饱喝足后，再来挑战吧。”我笑道，“烦请二位领导午饭后提前几分钟回来，填上两个数字：明年以及三年的经营目标，挂在墙上，本坊也才有个目标靶子啦。”

二人滔滔雄辩一上午，居然没有合成一个公司的目标。室内的横幅赫然写着“××公司三年战略目标与2021年经营目标工作坊”，连个目标的靶子都还没有，不成体统。对于这个公司倒不算很奇怪，以前的管理一直是“很佛系”（橘子语）的体统，只要大家努力做了，实际做到哪儿就算哪儿，即使实际结果与目标数字差得很远，也不大影响员工个人的实际收入。

我提前和橘子、林萌商量过后，还帮着请来两位客人，想请他们帮着把把脉。因为我曾给这两位客人都做过教练辅导，一句话就都来了，都是专家级的人物，义务搭上整整两天，也真给面子了。

工作午餐只一小时，言笑晏晏间，我见橘子、林萌先后离席，想必是弄目标数字去啦。我竟冒出孩童般的促狭快意。促狭快意不是重点，重点是对照：以前（很久以前），若在工作中遇到任何失控、意外的情况，我必即刻冲上去，直至局势完全回到掌控，否则不眠不休、不吃饭（只有咖啡是不能断的），那真是“乌云滚滚黑漫漫”（单弦岔曲里的水词，此处“黑”读“赫”音），周围的人也无一可以幸免偷安。像这次，预先提醒了多次，工作坊的名称也昭然提醒着，居然就是没拿出个“目标”来，搁以前，我当场不留情面地敲打是免不了的。而现在，不着急，轻轻点一下，他们也能受到足够的强烈刺激：“没有目标的经营管理都是×××。”估计会因刺激深刻而记忆深刻，乃至就此形成习惯啦。顺势而为，随心而动，工作更加有趣。

接下来，我一直随着场域的流动而引导着工作坊的自然流程。

第一天下午：

■先狠狠地“拆一拆”所谓新老业务之间、部门之间的界限，强调：本坊是要审视公司的战略方向和路径，公司资源要根据战略，整体调配到最优状态；没有客户就没有增长，没有增长就没有公司的未来，没有公司，哪儿来什么部门？在此坊中，以市场、客户为先，做的是全公司的规划……强行霸道地敲打规定了此坊内的思维逻辑。

这是有的放矢。这个公司规模不大，业务分管划分却是界限分明，部门之间的墙垒久已筑起，大家习惯的模式是各安其位，各部门之间有各自的节奏和“文化”。部门间缺乏协同，也是可想而知的。

■再带领大家对两位领导在上午阐述的“新机会与传统业务”进行挑战、拆解，竟拆解出五个不同的商业机会／模式。过程中，大家也就学到了所谓商业模式的轮廓定义。

■再分组，从各个商业模式的用户倒推，找到每个模式关键节点的具体输出，以及为了做到各个关键输出所必需的能力。（所谓“关键输出”，就是如果没有这个输出——无论是产品，还是服务的交付——客户就不会付给你钱。）

征询了大家的意见，我选了其中一个相对比较复杂而重要的模式，极尽“挑剔”，仔细审理，用意是来打个样，帮大家理解最基本的业务逻辑与具体的梳理方法。过程中，大家逐渐理解了重要的概念和定义（比如，不会再将“能力”与“职位”相混淆），也基本建立了相同的语言体系（这很重要，否则对着同样的汉字，能有N种不同的解读，很难形成共识）。然后，再命大家重新梳理其他几个模式。果然，思路清晰多了。经此，大家不仅能学到一些认知和一些具体方法，也能开始建立一种新的思维方式和语言体系。

■再分组、再集成：提炼公司的“核心能力”。写满了整整三个大白板。

我再逐条挑战，大家起先还挺不服气，我只是心平气和地追问：其他竞争对手很难做到吗？你们自己可以高效率、大规模地复制吗？

结果，只凝聚出三四条，可以称为这个公司的“核心能力”。这是大家心服口服的共识。这一点很重要，先认清楚自己，才能更清楚地判断能做什么，要尝试新的机会和打法时，才能客观地评估能力缺口和投入。

晚上的作业：