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§第九章 带出一支能打硬仗的队伍（第2页）

李云龙在下命令时就很干脆，他直接告诉部下该做些什么，下属们对命令也有效执行。

只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心！

3。能够体谅下属的失误

人非圣贤，孰能无过？李云龙带了几十年的兵，在特定的历史条件下犯错的兵不会没有，但只要不是原则上的错误，李云龙总是尽可能地体谅。

有的管理者在下属出错时，表面一套，背后一套。他明着也去同情你、帮助你，显得如何仁义、如何大度。而暗地里却在百般怀疑你，怀疑你是不是在出卖他，怀疑你是不是在为其他哪家单位服务，甚至以更阴险的用心怀疑你。这种管理者的真相一时半会儿看不出来，但时间长了自然会显现他的原形。

做一个聪明的、有能力的管理者，你应该在下属出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。

朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真正的朋友”。管理者与下属相处，一个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。要想赢得下属的信任，你就必须信任你的下属，在他处于逆境时尤其要这么做。

体谅下属的失误是一种胸怀，更是一种管理策略。李云龙的部下在打硬仗时赴汤蹈火，与他平时的体谅、“包庇”有很大的关系。

谁都有过身处逆境的时候，知道其中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。

作为一名下属，他出现失误，本身也会有一种自责情绪，也同时在怀疑你会不会对他失去信任。下属当然明白你对他失去信任将意味着什么，这个时候，你就应该去信任他。

你可以与他一同研究出现失误的原因，尔后以真诚的态度而不是以那种管理者对下属的态度给他提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，在他的失误中你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。

当然，还有不同于以上的情况，当你的下属遭到谣言中伤时你也应该信任你的下属，并勇敢地站出来为他辟谣。这种方式应该是在你完全了解了内情后所必须采取的。

你不能怕得罪人。既然那些人不惜造谣言中伤别人，那他们必然有不正当的图谋。揭穿这种图谋，为好人做主，替正义之士撑腰，必然会赢得多数人的认可。

而在你不完全了解谣言内幕时，切勿盲目说话，仓促表态，这样对你没有好处。在这个时候，你不妨说些原则性的话，做些无碍大局的事。凡事要谨慎，对待谣言尤其要如此。

凡谣言产生，必然会有一帮人在暗中捣鬼，这绝对不是“偶然事件”，而属百分之百的“人为事故”。因而，弄不好的话，你也可能被套在里面，有口难言，有嘴难辩。这对你的处境极为不利，同样也不利于弄清事实真相为你的下属辟谣。

这就要善用李云龙所谓“退一步进两步”的策略。表面上看，你在谣言面前退缩了，但你在别人不注意的情况下出奇不意地胜敌。与一些阴险的人对峙，不可以直截了当，要讲究策略，起码要“圆滑”一些。

4。对手下的骨干分子永远都投信任票

在李云龙的眼中，警卫员魏和尚是永远值得信任的。此人不仅有本领，而且拿得起放得下。李云龙对手下每一个能打硬仗的爱将都是百分之百信任，这也让他手下的得力干将们打起仗来绝对一个顶仨，颇能给他争气。

像李云龙那样管理者对业务骨干的充分信赖，理应贯穿于整个用人过程的始终。然而，“万丈高楼平地起”，牢不可破的信赖关系，并非一蹴而就，而是在天长日久的用人活动中，通过无数次用人战术行为，逐步积累形成的。对于绝大多数管理者来说，如何在每一次用人战术行为中，都能使下属感受到上司对他的完全信赖，从而义无反顾地全力投身于工作中去，仍是有待解决的棘手问题。因此，从这个意义上说，我们应将充分信赖原则，视为一条十分重要的用人战术原则。

顾名思义，所谓充分信赖原则，就是指在用人行为中，管理者应以“用人不疑、疑人不用”的精神，对下属予以充分信赖，以此来激发下属的积极性和创造性，从而达到努力获取最大人才效益的目的。

在管理实践中，管理者几乎每日每时都要接触业务骨干，经常不断地向业务骨干布置各种大大小小的工作。这既给管理者提供了熟悉了解业务骨干的理想场所，又给管理者提供了运用各种方式，巧妙地向业务骨干表示信赖的绝好机会。如何充分利用这些天赐良机，进一步密切上下级之间的关系，尽力提高自己的凝聚力和感召力，就成为值得每个精明的管理者认真考虑的重要问题。

在用人行为中，充分信赖业务骨干，通常包含以下多层含义：

（1）在建立上下级之间的互相信赖、互相帮助的融洽关系时，管理者不应该等待业务骨干信赖上司之后，自己再去信赖业务骨干，而应该首先采取实际行动，以诚相待，主动向业务骨干表示信赖。惟有这样，管理者和业务骨干之间才能建立起牢固的信赖关系。这是一条屡经验证的用人真理。

（2）在缺乏明显证据以前，管理者不应该无端怀疑业务骨干。他应该相信业务骨干的能力，相信业务骨干的热情，相信业务骨干的诚意，相信业务骨干的好心，相信业务骨干的苦衷，相信业务骨干的困难……也许，在无数次的相信之中，管理者可能有一两次“受骗”；也许，在获取信赖的果实之前，管理者可能会付出一点小小的学费。然而，只要能和绝大多数业务骨干编织起一张互相信赖的友谊之网，即使管理者为此付出一点微不足道的代价，也是值得的。再说，凭借一整套行之有效的管理机制的控制，个别行骗者又能得到什么呢！

（3）及时向业务骨干表示信赖，是确保用人行为取得成功的动力。当业务骨干屡攻不克，处在再坚持一下就能夺取最后胜利的关键时刻，当业务骨干因为工作中的失误，受到人们的指责、非议，处在进退维谷的困难时刻，当业务骨干身遭不幸，求援无望，处于极端悲愤和苦恼的痛苦时刻……此时，业务骨干最害怕的，就是失去管理者（组织上）对他的信赖；最需要的，也是管理者（组织上）对他的信赖。倘若管理者果真能够及时向业务骨干送去他最需要的东西——充分信赖，可想而知，这将对业务骨干产生多么巨大的激励作用！

（4）信赖业务骨干，当然不是盲目信赖，而是以平时对业务骨干的认识和了解为基础的。信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。业务骨干的德才素质、一贯表现、工作实绩、群众反映、发展潜力……都可以作为获取管理者信赖的“参照系”。但是惟有一条禁忌：不得以业务骨干对自己的亲近程度作为是否信赖业务骨干的依据。谁要是贸然犯忌，谁就会自食其果，受到客观规律的惩罚，在复杂的用人实践中栽跟头。

（5）内涵丰富的依赖原则，有时候也能用简洁的语言来表达。就某一具体的领导活动而言，充分信赖下属，就意味着管理者在业务骨干接受任务时，应该让他感觉到，管理者好像在对他说：“我相信你能出色完成任务”；当工作进展到一半，突然遇到困难时，这句话又变成：“放心大胆干吧，出了问题有我顶着”；到了最后完成任务的喜庆时刻，管理者还应该加一句：“什么时候你再露一手？”

当然，上述意思，精明的管理者有时也不通过“语言”来表达，而是通过“行为”来显示。因为“听”到的东西往往不如“感觉”到的东西来得深刻，能打动人心，至少在这种情况下是如此。

（6）充分信赖业务骨干，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，身处支配他人的主导地位的管理者，就应该认真分析业务骨干的心理活动，尽力满足业务骨干的各种健康的心理要求。在正常情况下，绝大多数业务骨干在接触上司时具有以下共同的心理特征，诸如：在研究问题时尽力与上级“保持一致”的愿望；在工作中希望上级能看到自己的成绩；当工作中偶尔出现某一过失时总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上司知道；强烈追求上下级之间在人格上的完全平等；渴望得到上司的尊重和信赖；愿意“参与”上司的管理工作，使自己的美好设想能在上司的决策过程中有所体现；企求上司能“理解”自己的美好心愿和良好动机，支持自己的工作；在万一遇到挫折和失败时，希望做出决策的管理者能理所当然地替自己分担责任；在完成工作任务之余，希望上司的管辖和约束最好不要过紧，应给予自己适度的“自由”……对于业务骨干这些共同的心理特征，管理者应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使业务骨干达到心理上和感情上的某种满足。惟有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，业务骨干才能在心理上处于一种健康的活动状况，并且相信管理者对自己是信赖和尊重的。

应该记住：倘若业务骨干积极的、健康的心理要求得不到完全满足或部分满足，从而使业务骨干一次次处于十分失望的境地，那么，哪怕管理者再如何“真诚”地向业务骨干表示“充分信赖”，业务骨干对上司的疑虑也是很难消除的。

（7）最重要的一条：用人不疑，关键还在于“用”。信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。在经常地、普遍地信赖业务骨干的基础上，管理者理应根据管理活动的需要，把有限的时间和精力用来信赖那些德才素质最佳的下属。

李云龙带出了一支能打硬仗的队伍，与他对手下骨干分子的信任和使用密切相关。信赖业务骨干，照搬条文是不行的，需要在实践中提高认识，逐步做到更好。

5。激发“尖兵”的积极性

在李云龙手下，魏和尚、张大彪、段鹏、梁军等人无一不是“尖兵”，无论是打仗还是日常训练，“尖兵”的带头作用不可忽视，激发这些“尖兵”的积极性尤为重要。

每个管理者都要手下有些“尖兵”，来替自己顶大梁。“尖兵”就是业务骨干。如何调动、呵护业务骨干的积极性是管理者必须具备的一种手段，管理者要巧妙地利用各种方法手段，来刺激业务骨干的积极性。否则，事倍功半，缺乏成效，还会使彼此之间关系恶劣。

对于管理者来说，所用之人如能全力以赴，完成工作任务，甚至激发无限潜力，一个人能干三个人的活儿，是最理想不过的了。这不是不可能做到的，只要你善于励志，充分调动起业务骨干的热情和干劲，便能做到这一步。激发“尖兵”的积极性，手段多种多样：