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§第九章 带出一支能打硬仗的队伍（第6页）

一是反复诵读和领会，每天上午8时，松下公司遍布各地的8万多员工同时诵读松下精神，一起唱起松下公司歌。其意在牢记公司目标和使命，用松下精神鞭策自己。二是开展10分钟演讲，每隔一个月每人都要在其所属团体中通过自己的演讲说明松下公司的精神同社会的关系。三是隆重举行新产品的出厂仪式。员工分乘大卡车，满载出厂新产品分赴各地有交易关系的商店。四是进行“人社”教育。将新员工轮换分派到许多不同性质的岗位上工作。有些专业人员，都要由基层做起，每一个人至少要用3—6个月时间在装配线或零售店工作。

（2）管理人员的教育指导

松下哲学认为，在现代商战和开展企业营销问题上，归根到底是人的问题。人是最为宝贵和尊贵的。人的优秀品行同商战制胜、企业经营的成功密切相关。要从平凡人身上发掘不平凡的品质。松下非常重视用他的这种哲学影响教育员工。他要求每个员工都要有新目标，每天都要有新成就。只要将奋发向上的精神化为具体的要求反复诉说，就一定会收到好效果。

松下在进行教育指导上注意培养骨干力量，公司每月举行一次干部学习会，相互交流，相互激励，勤勉律己，放手让下属干工作，做决定，决不去干预部门的工作。

松下的另一招是要求各级管理人员必须学会培养自己与职工之间的信任感，相互沟通思想感情。为员工树立榜样，用其特有的经验和精神影响员工。

（3）系统教育与自我教育

松下最早提出“经营即教育”，并认为“培养人和开发人的潜在能力问题，是企业经营的第一要义”。为达此目的，松下将松下精神、业务知识、工作技能一起作为人才培养的基本内容，并于1934年就创办了职工训练学校，1972年又开设了特别培训中心，以后又创办了一所现代化高等学校，用以对国内外工作人员进行轮训教育。同时，松下特别倡导自我教育。教育员工根据松下精神自我解剖，确定目标，经常提出并回答如下问题：我有什么缺点？我在学习什么？我真正想做什么等等，从而让员工在剖析后设置自己的目标，拟定自我发展计划，在强烈愿望驱使下自我激励，思考如何创新。

（4）奖励和重用。松下历来重视用奖励、提拔重用等手段激励培养松下精神。他喜好带访客参观工厂，会随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”他认为这样做会形成一种好的气氛和工作创新环境。他还重视奖励提出意见和建议者，并对每一个建议进行评分，给予金钱报酬和团体奖励。对于下属的意见、建议，即使一时难判正确与否，他都会说：“很好，让我们试试吧！”用以鼓励员工的进取精神和关心企业的行为。而对犯错误人的批评、责难、处罚，在松下也被认为是一种“训练”，为将来做准备，同样成为培养人才、发扬松下精神的措施。

松下的人才教育培养方式类似于李云龙对部队的精神灌输，这对松下公司发展产生了具大的推动力量，成为使设备、技术、结构和制度运转的活的因素，一种企业内在的力量，产生了巨大的凝聚力、导向力、感染力和影响力，对于松下在商战中长期处于不败之地起到了支柱作用。

李云龙是一个善于鼓舞士气的行家。上阵前，他二三句简短的话便可以将战士们的士气提高，从而超常地发挥战斗力。

当然，鼓舞士气并不仅限于阵前战中，在现代企业管理中，鼓舞士气有多种方法，可以让平庸的下属变得优秀起来。

美国著名管理大师卡特把平庸的下属划分为三大类型：

（1）信心丧失型（铁因过分敲打，敲歪了）——这种人大都由于碰到过多无法解决的事情，甚至遭遇到意想不到的事故，或曾经被人背叛。

（2）过于自信型（不常被敲打的铁）——由于运气特别好，受到上司的偏爱与过分保护，始终没有磨练的机会。

（3）信心不平衡型（打铁方法有误）——应该以信心去做事时，他心怀不安，而应当慎重的时刻，他却又像野兽般地猛进。管理者怎样改变自己平庸的下属呢？

（1）从平凡中发现不平凡

当管理者面对能力较差的“平庸型”下属时，必须先有心理准备，因为，自己所投注的管理心力，可能有一大半得花费在这类型下属的身上。

能力较差的下属之所以会成为平庸，乃是由于一旦没人管理，他们便如同脱缰之马，而在工作上总是频出差错。

平庸型的下属虽然能力较低，但管理者也不可对其放任不顾，若加以锻炼，仍可使其为公司效力。

对于这种类型的下属，必须灌输给他们工作的基本概念，让他们了解“这里是工作场所，而不是学校或家里！”

如果你不想放弃平庸型下属的话，最好从基础开始对其施以锻炼。当然，想对不及水准程度的人重新加以教育，不仅困难重重，同时也极易造成管理者精神上的疲累。然而，若能设法在这种下属身上发掘其优点，且很有耐性地与之交往，则不但可对其加以活用，而管理者本身亦将发觉自己的领导能力在无形中愈形强化。

另有一个可行之道就是把平庸型的下属视为代罪羔羊般，对其施以怒骂方式，来为自己所辖的单位注入活力的刺激。例如，曾经有一位因怒骂而出名的管理者，即是经常怒骂特定的一个人。当他被询及这种管理方法的效用时，他如此说道：“我的确是只骂一个人，甚至连其他下属所犯的错误也全骂到这个人的身上。不过，如此所导致的结果经常是所有的人都会好好地认真工作。当然，我总是骂了他多少，便在私底下疼他多少。”或许，这算是平庸型下属的效用吧！

（2）不让后进者拖后腿

有些平庸的下属或许让管理者的你十分头痛，他们是企业中的后进，浑身上下都是毛病。作为管理者，对这些人必须抱以诚恳的耐心，投入你的热情，去关爱他们，帮助和提拔他们。

提拔的方式有很多种：

①给他晋级。这是最明确，也最为人所认同的提携，但也要看他的才干如何，扶不起的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。

②调整他的职务。这不一定是晋级，但却可让他的才干充分发挥。

③给他助力。例如不捆绑他的手脚，让他可以独立自主地做，以便磨练他的才干。

④替他解决困难。

⑤在悬崖前拉他一把，明告他、提醒他或暗示他，让他免于毁灭或受伤。

⑥鼓励他。在他灰心的时候、遭遇逆境的时候、被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来。这也是一种提拔。

不过提拔后进时，你也要有心理准备。

①承担风险的心理准备。看人不可能百分之百准确，有时也会把庸人看成将才，也会因个人的好恶而把后进当先进，因此你提拔了他之后，有时候会有被拖累、遭背叛的危险。

②承担流言的心理准备。提拔的动作如过大过广，会被人认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在大的团体里这种情形尤其常见。

总之，任何事情有利就有弊，但提拔后进这件事对个人来说，是利大于弊的，而且也不能因为有弊就不提拔有才干的人。善于提拔人才的军队才是常胜的军队。在公司里也一样，歧视和冷落，只能使“小泥鳅”变为“老泥鳅”；提拔和重用，“小泥鳅”或许可以成“大龙”。很多企业家一直有忠心耿耿的属下追随，这是因为他们乐于提拔后进，用感情绑住了他们，利己也利他，所以，如果你有能力、有条件，那么就伸出你有力的双手吧！