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第三章 面对强敌 无所畏惧（第2页）

当业内人士都在怀疑京东资金不足难以维持的时候，刘强东却出人意料地再次高调掀起B2C电商价格大战，这是一场极其惨烈的价格之战。6月18日，正逢京东店庆。刘强东以此为名发起“让利10亿”大促销活动，他的胆略和气魄又一次为人们所仰视。一石激起千层浪。天猫、苏宁易购等数家电商群起而攻之。一时间，电商领域战马嘶鸣，刀枪剑戟银光闪闪。

刘强东稳稳地坐在他宽大的办公桌前，运筹帷幄，指挥着他的京东杀向战场。他十分有把握地说：“价格战成败的关键取决于如何去打。要打出技术含量，就要保障成本和运营效率，保障资金回报、库存更好地流转。”

刘强东的价格战目的很简单，其实就是把促销做活，做得完美，做得诱人，这是面子工程，而扩大市场份额才是里子、是目的。正因为有了这样的总体设想，刘强东在这场价格战中广告费用节省了，而宣传效果却极大的增强，可谓一步顺，步步顺。

刘强东坦言：“其实，我们并不追求一定要比竞争对手卖多低，是我们不能容许比竞争对手价格高。高是没有理由的，我们至少要做到跟竞争对手价格一样，这是我们的底线。”的确，得了便宜还得会卖乖，刘强东就是这样的商界奇人，他不但将“价格屠夫”的美名传得远播四方，让人羡慕嫉妒恨，而且，刘强东强了，强的“离谱”；京东活了，还活得很滋润。

保价格、保增长

刘强东的“低价”招术，让企业在市场中越战越强，自己在行业中的名望也是如日中天。此时的刘强东按理说应该知足了，可他觉得，你可以低价，人家也可以低价，并且长期低价，伤害的也许会是自己。怎么办？

刘强东认为，再聪明的小孩也离不开大人的呵护，即便他能耐再大，也只有那几斤几两，在恶人面前，他们依然是弱者，价格也一样，不能不加呵护。由此，一个“价格保护”的名词闪现在他的脑海里。

2009年，中国电商市场3C产品（指计算机、通信和消费类电子产品三者结合，亦称“信息家电”）竞争激烈，价格浮动较快，昨天是这个价，明天就会低许多，令许多消费者捶胸顿足，他们在价格不稳的情况下，在网上商店流连再流连，对自己需要的3C产品犹豫不决。所有商场3C产品的销售额不断下降，销售商抓耳挠腮，不知所措。而刘强东却如君临战场，凭自身经验感到，这是个抓住客户的好机会，他把自己的决定交予京东的高管们去讨论，大家一致通过了他的决策：实施价格保护。

京东“价格保护”的绝招着实大胆、实惠、颇有**力，令人耳目一新。

何为“价格保护”呢？就是在消费者订购商品后，如果价格出现了下跌，只要商品尚未出库，价格则以下跌后的为准；如果价格出现上调，则依旧以涨价前的价格为准。

刘强东何等聪明，他的举措一举两得，既使急于出货的商家卖出了货，又使消费者得到了实惠，京东的人气迅速上升，知名度更大了，京东又火了。

有人说，刘强东这么做，京东不是吃大亏了吗？把风险转移给自己，京东能赚钱吗？

刘强东不这样看。作为电子商务网站，京东没有一家实体店，因此，它的运营成本相对传统卖场低许多，电子商务本身就有低价格的优势，在实施低价策略的同时，提出“价格保护”赢得了消费者的赞誉和信任，祸兮福兮？京东又赢了。与此同时，京东还向消费者赠券、送积分、送礼品以及实施组合销售等，促进商品销售。京东花样百出，万变不离其宗：薄利多销。

2005年，中国网络购物用户数达到了1855万人，市场交易额达到193·1亿元。电脑配件、家电、办公、数码、通讯类产品占据网购市场34%的市场份额。刘强东的“价格保护”绝招，恰恰赢得了这些用户中的很大部分。

可是，内部的问题解决了，外部的危机又来了。

2008年4月，世界金融危机爆发。刘强东每天都在关注报纸和电视上关于金融危机的消息。报纸上报道的一个个企业倒闭的消息，让他内心很不平静。他从椅子上站起身，开始习惯性地在屋里踱步，脑子里飞速地思考着在世界范围内的金融危机下京东怎么办？

第二天，他召开高管会议，研究金融危机下，京东何去何从。大家一致认为，受金融危机的影响，人们手里没钱，肯定很少购物。刘强东微微一笑，他的下属们跟他想到一块去了，当即拍板：从5月份开始控制投资，也不再招聘新员工。这一年，是京东唯一没有搬到新库房的一年。

市场瞬息万变，事情的发展出乎刘强东的意料。10月的一天，刘强东在例行的公司销售报表上看到了惊人的数据，他的惊讶不亚于哥伦布发现新大陆。报表上数字显示，低端业务增长速度极快，比如，数码相机中的卡片机、l000元左右的手机，销量都很大；而5000多元的CPU，2万元以上的单反数码相机，还有5000元以上的手机，销得不好。刘强东意识到，这是因为受金融危机的影响，用户手里没钱。

到了当年的11月中旬，发生了更匪夷所思的事情，京东的订单每天增加5000个，突然暴增30%，京东爆仓了！

刘强东立即召开公司高管会议，研究对策。他回忆说，就当时京东的物流处理能力来说，是没有办法应付这个局面的，按每个物流员工每天最多处理50个订单，经过出库、扫描、打包、发货这些流程，需要增加l00个员工。可是，那正是春节前后，到哪去找上百个员工？面对潮水般涌来的订单，刘强东不喜反愁。变幻莫测的电子商务市场真的给他出了个大难题。他有点招架不住了。

这段日子，刘强东和同事们每天都要干到凌晨三四点钟才能睡一觉。

物流人员更苦，一个人要干两三个人的活，办公室的管理人员全都“下派”库房。全公司上下，加班加点，人人忙得脚打后脑勺。可即便这样也无法缓解物流压力。因为当时的京东，只在京、沪、广三地建有三个仓储中心。

尽管公司全体动员了，但客户依然不满意。一时间骂声如潮水般向京东涌来。无奈，刘强东连续在网上发出三封道歉信，他在信中诚恳建议，客户可以延缓购物，或者到别的网上商城买东西。网友看了更加生气，指责他：“不让我们买东西，京东凭什么这么牛？”一波未平一波又起，春节刚过，京东的订单量又增长了10%。面对这多出的7000个订单，刘东强可谓焦头烂额。新招来的员工还在培训中，不适应工作，物流的阻迟有没办法解脱。万般无奈的的刘强东只好再次面对不满的网客：“京东的物流处理能力再次远远低于订单量的增长。特别在北京方面，订单积压严重。

为了避免更多网友遭遇发货延迟，从今天起，我们将陆续关闭一些产品的订购。”……如此这般，直到节后数周，京东上下几乎在累瘫的情况下，勉强舒缓下来。

为什么全世界都在闹危机，而自己不但没有这种感觉，反而累成这样？刘强东琢磨。很快，他和同事们判断：中国是新兴市场，加之国家政策合理，这些都为自己在世界性的金融风暴面前，逆势前行。大家甚至觉得，五年内，中国的B2C电子市场只会增长，不会萎缩。

开疆拓土，搅乱一池清波

有这样一个故事：有一座独木桥，桥对面有一片丰硕的果林，果实又大又好。胆大的人，凭胆量快速走过独木桥，摘得很多果子。而胆小的人，不敢过桥，没有摘得一枚果子。有的即使慢慢过去，也只捡到一些烂果、小果。刘强东大体就是这样一个胆大的人。

时光如梭，转眼到了2008年，一直在3C领域小打小闹的刘强东，看到了家电市场辉煌的前景，他决定试试。然而，让刘强东没有想到的是，他的这个决定却遭到了公司高层的一致反对。

大家理由相当充足：京东没有厂商资源，而现金拿货，意味着就要占用大量资金，这样输血铺货，京东能承受吗？还有，家电销售渠道利益盘根错节，厂商会将货发给京东在网上用低价冲击原有的销售渠道吗？京东的进货成本会比苏宁、国美低吗？如果成本不低，那么，销售要低价不是亏本的买卖吗？