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第三章 面对强敌 无所畏惧（第3页）

听了大家的意见，刘强东双眉紧锁，他仔细地分析了家电市场的情况以及京东目前的优势，他预言：不出三年，京东将和国美、苏宁有一场非常惨烈的竞争。如果我们墨守成规，就有可能在这场竞争中败下阵来，这绝不是危言耸听！见刘强东如此决绝，大家只好狐疑的点头，试试就试试吧。

前面说过，电商的底牌就是“低价”，就是物美价廉！做家电同样如此。

为了保证京东的家电价格最低，刘强东采用了销售价低于进价的方式卖货。这个在一般人看来近乎“疯狂”举动。让员工都无法释怀，电商们更是搞不懂，就连快递员们也看出了问题：“这强哥是不是吃错药了啊？

哪有这么搞的？”有句话叫光脚的还会怕穿鞋的吗？意思是说，我都一无所有了有什么担心的？前后比较，刘强东其实就是个光脚跑进电商“系统”的人，能走到今天，他靠的也是这种“舍得一身剐、敢把皇帝拉下马”的精神。跟他玩低价，再高的高手也得敬畏他三分。更何况，经过大风大浪的洗礼，如今的刘强东的脚上早磨出了厚厚的老茧———经验、智慧和强烈的担当。

那时京东6%至15%的进货渠道成本低于国美和苏宁，而运营效益高于国美和苏宁。刘强东懂得只要把让利幅度控制在5%至6%之间，京东销售家电就不会亏损，而价格优势又可以加快销售速度，提高资金周转率，顺势缩短与厂商之间的账期，获得厂商更低的进货价格。有了厂商最低价格供货，可以使京东获得更大的让利空间，取得竞争优势。如此，京东完全可以打败竞争对手，占有更大的市场份额，进而才会拥有压倒竞争对手的优势。

事实证明，这一次，刘强东又火火的牛了一把。

在京东的强势出击面前，国美和苏宁慌了，他们联手品牌商试图封杀京东。

2008年的春天，韩国LG北京公司派人来要求见刘强东。刘强东同意后，秘书引进了来人。他站起来，给韩方LG代表让座，双方寒暄后，韩方代表单刀直入说，LG韩国总部接到国美和苏宁的联合投诉，京东销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，直接冲击了线下销售渠道，要求LG不要再给京东发货。

LG来人面无表情地说完，冷眼看着刘强东。那意思再明白不过：看你怎么解释？真的有点杀气腾腾了，空气里，霎时充满了火药味。

刘强东听着LG代表诉说来意，始终面带微笑，认真听完了LG代表的话。他明白了，朗朗一笑，黑亮亮的大眼睛里闪动着一束温和的火焰般的光芒。他明白了韩国LG代表的来意：他们是来京东调查来了。

刘强东温厚而有礼貌地请韩国LG代表喝茶，然后说：“我想先请先生们看看该款LG产品的销售情况。”说着，递过一张销售表。

LG调查人员狐疑地接过销售报表，认真地看起来，然后，面面相觑。

京东的LG该款产品销售表上详细记录了销售情况，甚至多少人购买，是男人还是女人，购买者的年龄、地域分布、联系方式等都一目了然。

刘强东告诉LG代表，他的这些信息完全可以和LG共享，而且，LG为京东供货不需要向京东缴纳进场费、节庆店庆周年会、价格促销费、红蓝券、二次物流费、商品存放费、超期仓储费、DM邮包费、广告支持费等等。免去这些费用，LG在京东销售的产品的利润率会高出3个百分点。

比国美、苏宁传统销售的利润率也高出很多。而国美给厂商返款周期为三个月，京东只需要20天。一席话，LG代表的心头云开雾散。当年5月，LG与京东正式签署战略合作协议。

不久，日本索尼、中国创维等众多品牌家电陆续和京东签约。

也是在这一年，国美将电子商务部升为总部的直辖部门，意图十分明显，国美也要涉足电子商务，与此同时，苏宁电器电子商务平台的第三版也跟着上线，新版本更加有利于竞争。而当时的“电商之王”马云，开始思考通过淘宝网切入到内需市场。一场群雄争霸的好戏慢慢上演，让中国的电商市场硝烟弥漫，好不热闹。而刘强东及他所率领的京东无疑是这场大战中不可或缺的生力军。

有客户才有京东

刘强东搞“乱”了电商市场，也让各路英雄看到了他的敢于成功的强势作风。有人赞许他头脑灵活；有人佩服他管理有方；还有人夸奖这小子就是个干事业的高手。

其实，刘强东就一条：把客户当成上帝去伺候。他知道，电子商务是零售业，而零售业的对象是产品，要给产品注入活力，非客户而不能。他曾经说：“将最简单的原则和理念（客户满意、员工满意）坚持下去，坚持再坚持，不是第一，也是成功者。”从光脚进入电子商务领域那天起，刘强东就在为提升网站的人气而努力。他觉得，对于一个新开的网站，人气的聚集比什么都重要，没有顾客的网站，如何提高销售额呢？于是，京东就有了即时拍卖的举动，这一创意，确实汇集了人气，人们开始关注京东。刘强东走出了第一步，但是，即时拍卖是赔钱的生意，要把电子商务做大，是不可能长久地用这个法子的。接着，他把战略目光放在了给产品注入活力上。他的理念再一次证明，他抓住了大批客户的眼球，效果事半功倍。

事实上，卖方也好，买方也罢，产品是死的，而运作是活的。刘强东卖的不仅仅是产品本身，而是力求通过产品传达出京东所有员工对用户的情感，使用户在使用产品的同时，融入其中———体验京东赋予的感受，体悟京东销售的爱意。一句话：让客户觉得京东温暖。

还是在京东上线之初，刘强东就没有追求大而全，而是要求每一件产品都要经过精心挑选，要对客户负责。他说：“京东的每一个产品都要经过三个月的准备，包括如何给你发货，多长时间送达，货款如何结算，出现产品质量问题如何承担责任，如何界定。比如消费者收到的产品有质量问题，怎么界定，这有一大堆复杂的东西，都要做长时间的讨论。”为此，刘强东希望随时听取客户的意见。不久，就有了京东和客户互动平台；有了京东会员俱乐部；有了京东会员等级制度（共分为5个等级，分别为：注册会员、铜牌会员、银牌会员、金牌会员、钻石会员。会员级别不同，权利和待遇各异）；有了客户意见留言板。

刘强东还常常在留言板上回帖子，和客户聊天。常去京东的客户都知道，京东开辟了一个开放平台，上面有许多关于电子产品使用技巧的文章，文章记录了用户使用相关产品的亲身经历，还允许客户自由发表自己的看法。有的用户在这里发表看法说，某某产品不好，千万别买，对此，京东绝不删除。客户感觉京东和他们产生了共鸣。通过这种客户和京东、客户和客户之间的信息交流，京东加强了与客户的联系，京东让消费者了解了更多专业知识，了解了京东人付出的汗水和消费者自身体验。

很多人都知道，其实京东在正式上线之前是做论坛的，半年后，才慢慢进入网络商城。当时，在中国比较有规模的B2C公司中，京东是唯一一家拥有自己论坛的电子商务公司。这里有三个互动模块：购买资讯，这是消费者和京东技术人员的互动；网友评论，这是购物消费者和准备购物的潜在消费者的互动；产品论坛，所有网友可以在这里互动、自由交流，所有购买同一款产品的人不需要添加，自动成为好友，结成群组，在群里自由发表言论，没有入群的人也可以向群里的人进行提问，由消费者进行回复。这些精彩的创意都为京东留下客户、吸引更多的客户打下了基础。

随着网购客户对物流速度的要求越来越高，京东不断给自己的物流加速。2008年，客户对网购的配送要求是三天收货，超过三天就发牢骚骂人。京东马不停蹄地送货，依然有客户不满意。2007年10月，京东实现了97%的商品当日发货，全天配送一次，到了2008年5月，为了适应飞速发展的购买力，京东在北京建立了8个配送点，开始第一次提速，变成每天两送。那景观真的很壮美，每天上午十一点，库房里开出8辆大货车，把十一点前库房处理的订单货物送到8个配送点，下午，再由京东的配送员送到客户手上。晚上，库房再发一次货，第二天早上，配送点就可以再次送货，周而复始。

到了2009年初，在北京、上海、广州的大部分客户如果能在上午11点前下单，而库房又有货，那么当天下午就能拿到货。京东为了做好物流，不惜赔本做配送，为的就是提升物流速度，让客户满意。

刘强东一切为客户着想，在培训配送员时，他提醒，一定要文明待人、礼貌送货，把服务融入产品之中。他规定：在配送的时间上，做到在下单后以最快的速度、最早的时间，将产品送到客户手上。在配送环节中，刘强东还告诉大家：你们是京东的名片，京东在客户中的形象怎么样，就全靠大伙儿了。上行下效，有了刘强东这样的理念，越来越多的客户认可京东的产品，京东的客户数量不断增加，需求范围也与日俱增。

2008年，京东销售收入突破13亿元，2011年9月8日，《福布斯》隆重发布中国富豪榜，38岁的刘强东以76。7亿元的资产首次上榜，位居93位。