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第八章 打造中国的亚马逊 航母1（第2页）

刘强东的“重点”和“筋骨”工程极大地促进了企业的成长速度，尽管这些动作，曾经遭到了非议和质疑，担心摊子铺得太大，易导致资金链断裂等，但刘强东不为所动。现在看来，他的重点抓住了，京东的筋骨也强壮了，这点，无可争辩。

规模越大越安全

刘强东有个“怪”论：“规模越大越安全。”在人们的印象中，有一句话叫：船小好调头。这是指企业规模。意思是说一个企业小，经营灵活，在遇到问题时，可以迅速调转船头适应市场。但刘强东不这么看，他认为，作为B2C企业的京东，如今说大不大，说小不小，你让我怎么掉头？再说，鲨鱼有鲨鱼的道道，海马有海马的活法，本来就不可同日而语。因此，上规模是目前来说，对京东的最佳路径。

他迅速调整角度，为了摆脱京东在电商市场仅靠价格取胜的弊端。刘强东除了把目光聚焦物流仓储配送外，同时盯上了服务，为在这两个方向上发力，尽快完成扩大京东规模的设想。他在产品线环节可谓倾尽全力！

2010年京东提出“全品类战略”，之后开始全面扩张步伐。先进入日用百货，后跟进图书音像。刘强东说：“只要是苏宁、国美、沃尔玛有的东西都要上。”京东扩张的速度也一直令人咂舌，仅仅l0年时间，京东出售的产品除了实物产品外，还包括虚拟产品，比如旅游产品、电子书刊、音像、游戏等品类。

在刘强东的大棋局里，上哪些品类，哪些品类先上，他都一一过目，绝不含糊。他曾信心十足地说：“什么品类好卖，什么品类不好卖，我们其实并不关心，我们要做的就是尽快把所有品类都上线。京东对每个品类都有分级，从A到F，销售额前20%被列为A品类，第二个20%是B品类，以此类推。”事实上，京东的管理也随着刘强东的规模扩张计划越走越正规，分工也愈加明细，每一类产品都有专人来负责。比如：A品类是专人专管，一个采购员负责几个供货商，对方有任何需求都会有专人来提供服务；B品类是一人负责几十个品牌；C品类一人负责200多个供货商；E品类和F品类一个人的担子更重，要负责几千个供货商。此外，当一个产品日订单量稳定在500个以上，公司就会绕过经销商与厂商直接接触，以取得简洁的进货权限。

经过一系列的谋划、运作，到2010年年底，京东交易额超过100亿元；2011年，京东交易额超过300亿元；2012年，京东的交易额是600亿元；而2013年，京东的交易额就达到了1100亿元！这些数字告诉人们：在如今的中国互联网领域，京东的规模已到了何种地步。

当然，与销售额同步增长的是员工规模。京东提供的资料显示，2010年初，创业6年的京东员工为2100人；2011年初，达到7000人，6月达一万人，年底超2万人；2012年初，刘强东微博再放火箭：2012年将新增员工2万人；2013年员工将达到4万人。这样的规模使京东成为中国人数最多的互联网“军团”。刘强东说：“将来，京东的员工人数将达到15万多。”除了扩张产品规模，刘强东还从2010年开始，在全国完善渠道。按照刘强东的规划，京东将要在五年时间内投资百亿资金来建设自有仓储物流体系。

京东已有华北、华南、中南、西南四大物流中心，在天津、沈阳、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等40余座重点城市建立了配送站。

刘强东的圈地速度没有停止。京东还建了“亚洲一号”这个现代化仓库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。2011年京东将办公室搬到了位于鸟巢北边的北辰中心，刘强东在办公室挂了一张巨幅的中国地图。他的心里想着什么“鬼道道”，只有他知道，不过，我们可以从他的扩张战略和盈利能力上一见端倪。

很多人问，京东这么多年来，靠价格战获得用户，此招是好，就是烧钱太快，估计京东最后可能是赔本赚吆喝！

对此，刘强东说：“关于利润和上市我发现有一个奇怪现象，就是我们的媒体朋友对这些问题的关注比我们自己要多得多。我们内部高管从来没有讨论过怎么盈利、怎么赚钱、怎么上市，但几乎每个媒体朋友和业内的每个人见到我，都会问这两个问题。关于盈利，等京东整个物流系统和信息系统全部搭建完毕，在处理海量订单的同时依然能够保证每个订单的用户体验，那我们自然就会盈利了。”原来，一切都在他的掌控之下。最明显的是京东的IM内测系统。这是一款即时通讯工具，它有Web版和客户端两种，功能类似淘宝、旺旺，主要用于客服和第三方商家沟通使用。

就像旺旺之于淘宝一样，此类IM客户沟通更适用于入驻开放平台的中小商户，而不是已经形成规模的B2C网站。

啊，搞了半天，刘强东这小子在琢磨“京东版的天猫”啊！人们终于变担心为惊叹。

的确，京东是在为盈利进行战略调整。

2011年年终，在京东召开的战略会议上，气氛紧张而有序，同事们都眼巴巴的看着刘强东，因为这是决定京东发展前途的重要会议。话不多，但他强调了两个重点：大百货和POP（开放平台）。其中POP开放平台已经成为京东的重中之重。刘强东要求，POP开放平台2012年要实现销售200亿的目标。他也谈到了京东非3C交易额，占到了整体的20%，显然，这就是指POP平台收入。他自信地说：“我相信在3年之内京东的3C和非3C将各占50%。”刘强东的聪明就在于头脑活络，发现有利于京东的机会就会强势推进并在其中及时修正模式，使京东增加另一种盈利来源。

曾经，刘强东发现天猫商城按品类不同，收取第三方销售商3%至5%的佣金，他感到，这可真是一种“轻资产、深互联网”的好模式。以天猫交易额l000亿计，佣金比例取中间值4%计，天猫当年将实现营收40亿元。这让刘强东醍醐灌顶，他想，京东如此烧钱，人家如此赚钱，这可是天壤之别啊！如是，他考虑京东也该进入赚钱模式了，他算了一笔账，如果2012年京东的POP平台交易额达到200亿元，公司将跨过营业收入8亿元大关。

在刘强东看来，京东要做大规模，规模大了，才能获得京东集客、集货的能力，获得产业链的控制力，或者说获得重新定义产业的话语权。在扩大规模的同时，做POP开放平台，京东就会在品类拓展之外，有另一条拓展之路，这条路，将是蓝天白云，无限睛好。在进入电商领域之初，京东的主打商品是IT产品。随着京东自身的良好口碑和风投资金的注入，京东逐步扩大规模。从2007年起，开始了IT以外的3C数码和家电类产品的销售。2008年6月，京东将家电类产品扩展到电视、空调、冰箱和洗衣机。

不久，大家电便成为占有这类市场份额最大的产品，赢得了“网上国美”的称号。到了10月，京东有步骤地将商品扩充到日用百货类，上线品种近5000种，年底，完成了500多万元的销售。数风流人物，还看今朝。刘强东胸有成竹地在他的大棋局里挪动着每一个棋子。京东从小到大，商品类逐渐增多，客户也越来越多。他像一位铁血英雄，播扬着烈烈扬扬的生命意志，在电商这种新的商业模式下、张扬着他才华横溢的风采。他的人格魅力，成就了他的霸业，他的坚韧性格，让他在成就霸业的路途中彰显着流水一样的浩**英姿。

刘强东说：“网上零售有三句核心的话：第一，种类要多，用户在一个地方可以买到很多东西，尤其在互联网上，因为电子商务的核心是在互联网上获取用户，每一次流量进来最好是最大限度地利用，产品种类多的话，可以让一个用户这次买牙刷，下次买剃须刀；第二，价格便宜，效率高，京东可以比线下便宜15%；第三，用户体验非常方便，48小时到，一旦超过48小时，退换货率是非常高的。”京东只用一年多的时间，就从销售IT产品扩充到3C数码和家电类产品的销售，紧接着，昂首阔步挺进日用百货领域。规模大了，客户多了，京东才能实现存在的意义。

刘强东说：“3C数码和家电类产品用户的重复购买率相对较低，吸引回头客、维护客户忠诚度的成本相对较高。京东要培养忠诚客户，最便捷的方法就是在现有种类之上，增加重复购买率高的产品，这样，才有助于提升规模。而百货就具备这样的属性。”其实，京东在扩张百货产品的时候，并不是一帆风顺的，京东管理层就有意见分歧。京东的扩张，有资本当然给力，但是，更重要的是决策人对市场的把握是否准确！京东扩张百货，董事会的徐新就不是很同意，她说：“3C这块市场足够大，我比较倾向专业化。”平心而论，对于是否扩张百货上线，刘强东也曾犹豫过，是用户以每年上万条的留言要求，让他动了心。前文说过，他不是墨守成规小富即安的人，他的超拔精神就在于他的开拓、奋进和天天向上积极进取，他就像头狩猎的豹子，不会放过唾手可得的猎物。他分析了眼下的B2C市场用户状况，得出这样的结论：数码产品单价高，需要有专业的鉴别能力，京东属于垂直3C网购，用户为19岁至30岁的男性人群，很难得到其他群体用户。京东的品牌和现有的用户构成，很难在其他B2C市场快速获得较高的份额。扩张百货，从垂直向综合类转向，势在必行！

放眼中国电子商务市场，不难看到，当当网等网站都已经从垂直转向综合，传统的家电卖场如苏宁，其B2C苏宁易购也开始销售部分化妆品和家纺等百货商品了。再看亚马逊也正在加大3C家电领域的投资。

为了适应市场需求，刘强东下定决心，将京东从专业的3C网上购物转型为综合商店，他回避快速消费品与食品，保证上线百货类商品仓储、配送方式与3C是一致的，并将产品推荐保留在二级层面。

早在2009年，刘强东就为百货扩张转型做了准备工作。他是一个细腻而努力的人，踏踏实实走好每一步。经过一段时间工作，京东培养了40人的日用百货团队。2010年，京东成功并购了千寻网，推动京东从3C类向百货类顺利转型。

刘强东说：“我们做百货最主要是想增加网上流量，因为很多用户会希望在一个网上商城就能买齐所需商品，而不用四处去找。”其实刘强东扩张百货日用品，就是为了让客户有更多的选择。

也是在第二年，京东赞助中超联赛，成为该项赛事的主赞助商。消息一传出，又是一片哗然。人们不明白，向来不做广告的京东怎么了？就是要做广告也不能选择中超联赛呀！

谁都知道，中国的足球市场并不景气，赞助中超联赛，这么冒风险的事情京东也做？不血本无归才怪呢。这个老刘做事情总是怪怪的。一时间，质疑声，嘲笑声，声声刺耳。

原来，刘强东为了扩展品牌效应，向来是该出手时就出手。他觉得，京东是做3C起家的，靠着“正品、低价、服务”的战略，靠口碑效应赢得了众多客户。然而，成功不能仅限于3C垂直领域。如今竞争越来越激烈，京东几次扩张规模，这种打法显然不适应形势发展，京东也需拳脚相加。京东从不做广告的确是事实，但有的放矢地在一些目标上有所作为是商家应有的通行做法，京东不是不食人间烟火者，更何况这些关乎自身品牌的营销策略，自己怎么可能不加利用呢？

由此，京东进入了品牌营销的重要阶段。而赞助中超联赛，刘强东的运作只用了8天时间。

当然，“赌性”超强的刘强东，却从不打无准备之仗。在做这个决定之前，他早已派出京东精干人员，仔细考察了中超联赛所有的赛事。调查发现，中超16支球队的所在地竟然都是京东重点扩展的城市，这种商体极度吻合的概况，简直就是天作之美。京东已经覆盖了这些城市，其电子商务的发展具有巨大的潜力。恰好，这时中超联赛在这些城市举行，这无疑给京东提供了性价比平台。哈哈，真是天助我也！刘强东暗喜。

果不其然，随着广州恒大的强势崛起，中国足球开始升温，球场上座率不断攀升，电视转播越来越多，刘强东在中超的投资物超所值。而电子商务圈的同行也惊异地看到，未来，京东出售的中超联赛门票和体育用品，一定会比传统渠道的中超联赛相关的商品价格便宜。

京东赞助中超，无疑告诉圈内圈外的所有人，京东已经成长为大众公司，已经让客户和自己员工以及供应商们更加有信心，那些不知道京东的人，也对京东有了认识。总之，作为B2C电子商务企业的京东，其品牌效应得到了提升。京东的规模战略正在按照刘强东的规划一步步地顺利实现。此刻，他像个古代的斗士，骑着那匹黑马一刻不停地奔驰，跑马圈地，抢占市场，构建霸业，终于有了可能。

吃了第一只“螃蟹”，就有胃口吃第二只，第三只。他的目光又一次瞄准了潜力无限、财富巨大的产业———中国农业。这是一个鲜有现代资本投资开发的领域，但刘强东看到了这一领域发展的美好前景。

还是几年前，他在自己的老家江苏宿迁农村租赁了5000亩地，雇人种无农药、无化肥、无污染的大米，取名为“强东牌”大米。不难看出，刘强东在进军农业的同时，也在创造自有商品。

“强东牌”大米经过精心的培育，很快上网销售了。刘强东乐得跟孩子似的，宣告：“我种的大米终于上柜了。”事实上，“强东牌”大米一上柜，就受到热烈欢迎，人们纷纷购买，尝鲜。可是，乐极生悲。正在自己的世界里兴高采烈的时候，有人质疑：“强东牌”大米是“三无”产品！